الوظيف العمومي و تسيير الموارد البشرية

مقدمة :
تكتسي دراسة موضوع تسير الموارد البشرية أهمية بالغة باعتبار أن أي مشروع عصرنة أو تحديث لمؤسسة أو إدارة يجب أن يركز على العامل البشري بالدرجة الأولى.
فالكثير من الدول قطعت أشواط متقدمة في مجال
تسير مواردها البشرية باعتمادها على كل ما هو مفيد من أبحاث نظرية وتقنيات
عملية، فأصبحت تتوفر على إدارات فعالة تواكب التغيرات الاقتصادية
والاجتماعية والسياسية الحاصلة بها.


فالإدارة العصرية
تطورت فأصبح تسير الموارد البشرية فيها يعتمد على أدوات التخطيط والبرمجة
من خلال تحديد الأهداف، وانتقاء أدوات التنبؤ والتقييم، كما أنها أصبحت
تهتم بالبعد الإنساني والاجتماعي للموظف
من خلال البحث عن التحفيز، عكس ما كانت عليه وظيفة المستخدمين في الماضي
التي كانت تأخذ بعين الاعتبار نقط الاعتبارات ذات الطابع الإداري
والقانوني، فإستطاعت الإدارة العصرية أن تحقق الفعالية وأن تحسن مردودية
موظيفها من خلال شتى أنواع التحفيز والتكوين وأنماط التقييم، والآن أصبح
علم المناجمنت أو التسيير يدرس في جل الجامعات والمعاهد الحكومية لنتائجه
المذهلة.
في حين يبقى الوظيف العمومي في الجزائر بعيد كل
البعد عن هذه التغيرات الإستراتيجية في تسيير الموارد البشرية، معتمدا على
تسير كلاسيكي ممل لا يفتح آفاق لحياة مهنية جيدة. مما أدى إلى هورب
الكثير من الإطارات الممتازة إلى القطاع الخاص في الخارج أو الداخل كما أن
استمرار الوضع على حاله يهدد بشل جميع الإصلاحات الاقتصادية والاجتماعية،
فالتغير أمر حتمي لا مفرمته. فما هي أهم المحاور الواجب إدخالها لتطوير تسير الموارد البشرية في قطاع الوظيف العمومي في الجزائر؟

المبحث التمهيدي : السياق الحالي للوظيفة العمومية في الجزائر
السياق الحالي للوظيفة العمومية في الجزائر.

أهم ما ميز الوظيفة العمومية
في الجزائر بعد الاستقلال هو الخلط بين المناصب ذات الطابع المرتبط بمهام
الدولة والمناصب ذات البعد السياسي، وعلى وجه الخصوص الخلط بين مهام
الدولة ومهام الحزب، كما أن الموظف يستمد شرعيته من خلال تطبيق القوانين
واللوائح، بغض النظر عن تحقيق الفعالية، فأصبحت الإدارة مقبرة للمواهب
والمبادرات الفردية، و أداة تثبيط لكل محاولات التحسين، ويرجع هذا أساسا
لنقص أنظمة التسيير وعدم التحكم في تعداد العمال وسيطرة الذهنيات البالية
كالمحسوبية والقبلية ومركزية القرار على حساب الكفأت والمؤهلات.
في الجزائر يمكن تعداد ثلاث اختلالات أساسية في قطاع الوظيف العمومي:
1- نقص في الكفاءات بسبب هجرة الأدمغة وغياب أفاق لحياة مهنية محفزة.
وكذا غياب معايير للانتقاء والالتحاق مما أدى إلى إقصاء الكفاءت من الالتحاق بالوظيفة العمومية.
2- وجود فائض من الفئات الغير مؤهلة بسبب السياسة الاجتماعية للدولة في التوظيف.
3-قطاع لا يوفر حياة مهنية تتماشى مع نتائج و مستوى الموظف.
فالجزائر موجودة بين
ثنائية معقدة من جهة هي مثقلة بالبيروقراطية وممارسات الماضي السلبية
وطغيان الفساد الإداري ومن جهة أخرى ضرورة توفير الظروف الملائمة للانضمام
إلى النظام الاقتصادي الجديد، وما يتطلبه من إدارة فعالة تعتمد على
الأساليب الحديثة في تسيير مواردها البشرية.

1-
وظيفة المستخدمين في الجزائر تنحصر فقط في إدارة الموارد البشرية
بالمفهوم التقليدي التعين، الإنضباط، الترقية، إنهاء المهام، ولا تصل إلى
مفهوم تسيير الموارد البشرية أو المناجمنت العمومي بالمفهوم الحديث من حيث
التخطيط والمتابعة والتقييم والتعديل، حيث لا يمتلك الوظيف العمومي
مخططات تسيير الحياة المهنية، مخططات التكوين، عوامل التحفيز، تقنيات حديثة للتقييم، أدوات التنبؤ لتجنب الفائض أو الناقص في ملئ المناصب.

2- وظيفة
المستخدمين في الجزائر تتميز بطابعها المركزي، وتقليص هامش الحركة
للمسؤلين المحلين على جميع المستويات، كما تتميز بطابعها الشمولي أي تطبيق
نفس القاعدة القانونية على فئات مهنية مختلفة في قطاع الوظيف العمومي.

3-
وظيفة المستخدمين تحقق شرعيتها في تطبيق القوانين واللوائح بغض النظر عن
النجاعة، الفعالية، فنجد أن أجهزة الرقابة الداخلية والخارجية تحرص فقط
على رقابة مدى مشروعية القرارات فقط ولا تهتم بالنتائج، كما أن الإدارات
نفسها لا تمتلك مخطط سنوي في تسيير الموارد البشرية يحدد الأهداف،
والوسائل المتاحة لتحقيقها.
4-شريحة كبيرة من
موظفي القطاع وهم موظفو الجماعات المحلية خاصة البلديات يعانون من تهميش
مبالغ فيه، الحرمان من التكوين، غياب جسر بين الإدارة المحلية والمركزية
في إطار حياتهم المهنية.
5-يعاني الوظيف العمومي من طغيان الفئات الغير مؤهلة على حساب الفئات المؤهلة.

6- من
حيث الهياكل والمرافق المكلفة بتسيير الموارد البشرية، فأحيانا تكون
منعدمة حيث تتبع لمصالح أخرى. وفي حالة وجودها فإننا نجد مستوى التأطير
ضعيف جداً، وأحيانا نجدها ممركزة بشكل يضعف روح المبادرة أو يلغيها
بالنسبة للفروع الخارجية.
7-الموظفون
المركزيون يستعملون بشكل واسع سلطة وشرعية الدولة لفرض قرارات وأوامر غير
قابلة للنقاش على المستوى الأدنى بغض النظر على التكاليف، وبالتالي يأخذ
الموظف سلوك الرجل السياسي، هذا السلوكيات تمس كثير بمفهوم اللامركزية
وإشراك الجميع في اتخاذ القرارات.
8-فيما يخص مديرية الوظيف العمومي التي لها الشأن الكبير في تسيير الحياة المهنية للموظفين،
فإنه من بين أهم مصالحها المجلس الأعلى للوظيفة العمومية الذي له دور
استشاري وتوجيهي، هذا المجلس لم ينشأ إلى يومنا هذا. كما أن العلاقة بين
مديرية الوظيف العمومي وباقي الإدارات كانت دائما ممركزة من حيث وجوب
التأشيرة القبلية للوظيف العمومي في أي تسيير للحياة المهنية للموظف.
9-المتمعن في قانون
البلدية والولاية يعرف أنهما مجموعتان تجسدان اللامركزية بامتلاكهما
لشخصية المعنوية والاستقلالية المالية، مما يعني امتلاك الموظفين لهما
لنظام خاص. في حين يتمتع موظفوا البلديات بنظام خاص تجسيدا لنظام
اللامركزية ينطبق على موظفي الولاية باقي نظام الإدارات العمومية.

10- نقص حاد في الموارد المالية لتسيير الموارد البشرية بصفة عادية وهذه بعض الحقائق المسجلة لسنة 1993.
أ- شكلت كتلة الأجور %66,84 من ميزانية التسيير للبلديات.
ب-1159 بلدية من بين
1541 متواجدة تعاني من مشاكل مالية عويصة وتلجأ لصندوق دعم الجماعات
المحلية التابع لوزارة الداخلية والجماعات المحلية.
جـ- نسبة التأطير تقل عن %5 في بلديات الوطن.
د- الإنعدام التام لمخططات التكوين على مستوى البلديات، و %95 من موظفي البلديات لم يستفيدو من أي تكوين في حياتهم المهنية.
و- غياب الآليات لتحويل أو نقل الموظفين بين البلديات، وهذا لغياب جهاز يتولى تسيير حركة المستخدمين في البلديات.

II-إزداد عدد الموظفين بين سنة 1985 و 1994 من 790 738 موظف إلى644 211 1 موظف، حيث أصبح عدد الموظفين يشكل ¼ من مجموع اليد العاملة
الذي يمثل 4,2 موظف لكل 100 ساكن، وهذا الرقم يظهر معقول بالمقارنة مع
باقي الدول، لكن في حقيقة الأمر فإن نسبة الأعوان بدون تأهيل تصل إلى %37
في القطاع العمومي وتفوق %70 من مجموع موظفي البلديات.

1963 70.008
1973 21.886
1983 605.780
1993 1.155.327

تطور عدد الموظفين
وبالتالي الوظيف العمومي قد وظف بمعدل :
15000 عون بين عام 1963 و 1973.

35000 عون بين عام 1974 و 1983
55000 عون بين عام 1984 و 1993
كما انتقل عدد الأجانب بين عام 1963 إلى 1993 من 414 14 موظف إلى 419 4 موظف.

12- المؤهلات
مستوى التأهيل يختلف بين الإدارات المركزية وباقي الإدارات، فيرتفع في الدوائر الوزارية وينخفض في الجماعات المحلية.
1- على المستوى الوطني : مستوى التأهيل %12 الفئات غير مؤهلة تشكل %37
2- على المستوى المركزي : مستوى التأهيل %17 الفئات غير مؤهلة تشكل %12
3- على مستوى الولائي : مستوى التأهيل %11,85 الفئات غير مؤهلة تشكل %55,94
4- على المستوى البلدي : مستوى التأهيل % 4,78 الفئات غير مؤهلة تشكل %89,6
13- يجمع الخبراء على أن الوظيفة العمومية في الجزائر لا تمتلك نظام لتسير الحياة المهنية للموظفين ولا سياسة تكوينية قادرة على التكييف مع المعطيات الجديدة.

14- يغلب
على نمط العمل في الوظيف العمومي الروتين وهذا لغياب المحفزات وكذا لغياب
الأهداف، فالبرفسور أحمد رحماني يرى أن الإجابة على السؤال التالي كفيل
برفع مستوى التحفيز لدى الموظفين.
Comment traduire les missions en objectifs de façon à donner un sens au travail ?
كيف يمكن ترجمة المهام إلى أهداف بحيث يصبح هناك معنا للعمل ؟

15- لا توجد أي علاقة بين مردودية الموظف ونتائجه وحياته المهنية
حيث غالبا ما تكون ترقية الموظف مبنية على أساس علاقاته الشخصية وكذا
عوامل أخرى كالمحسوبية والرشوا والقبلية. فالموظف الجزائري الكفء الذي لا
يمتلك شبكة من العلاقات الاجتماعية داخل الإدارة ومن خارجها مصيره التهميش
والجمود في حياته المهنية،
ففي حين يستفيد الموظف في الإدارات العصرية من الترقية بعد خضوعه للتكوين
وتقيم مردوديته ونتائجه وسلوكه، فتصبح الترقية أداة للتحفيز ومكافأة
المجدين، يستفيد الموظف الجزائري من الترقية بناء على ولائه السياسي
وعلاقاته الاجتماعية من خارج وداخل الإدارة، مما أدى إلى إبتعاد الموظف
الجزائري عن الاهتمام بالمردودية وإنصرف إلى الاهتمام بأمور أخرى لا تخدم
الإدارة.
16- الأجور والعلاوات الممنوحة للموظف
لا توفر له حياة كريمة، فالشريحة الكبيرة من الموظفين يعيشون في درجة
الفقر بسبب ضعف الراتب، مما أدى بهم إلى البحث عن مصادر رزق أخرى، تتعارض
أحياناً مع طبيعة مما يسمى بمصالح الإدارة التابعين لها، فنلاحظ أن عدم
التحفيز وكثرة الغيابات هي السمة الرئيسية في قطاع الوظيف العمومي، والعلاج
التأديبي الذي يتبعه أغلب المسؤولين لا يكفي إذا لم يتبع بالاهتمام
بالبعد الإنساني والاجتماعي للموظف.
بعدما عرضنا أهم
الاختلالات التي يعاني منها قطاع الموارد البشرية في الوظيف العمومي، ما
هي أهم محاور الإصلاح التي يمكن إدراجها في هذا الشأن لتحسين ظروف وإيجاد
أساليب تسير جديدة تضمن تحقيق النجاعة للإدارة؟

المبحث الأول :ضرورة تكييف الهياكل الإدارية مع المهام الجديدة لتسير الموارد البشرية.
ضرورة تكييف الهياكل الإدارية مع المهام الجديدة لتسيير الموارد البشرية :
في علاقاتها مع
الموظفين تعتبر الإدارة مستخدم سيء لعمالها، بحيث أنها عاجزة عن ترجمة
مهامها إلى أهداف، كماأنهاعاجزة على الاستعمال المثالي لموظفيها وغير
قادرة على توفير حياة مهنية ذات آفاق، فمشكل عصرنة الإدارة لا ينحصر فقط
في نقص ظروف العمل والتجهيزات بل في غياب مناهج العمل وكذا غياب التقييم
الجيد للنتائج، وبالتالي فإن أي إصلاح للتسيير الموارد البشرية يجب أن
يرتكز على أمرين أساسين :
1-إصلاح يمس الهياكل الإدارية المكلفة بوظيفة الموارد البشرية.
2-إصلاح يمس الإنسان، باستعماله المثالي، وتطوير قدراته، والاعتراف بمساهماته، وتوفير حياة مهنية تتماشى مع مردوديته.
من خلال المبحث الأول
سنهتم فقط بدراسة إصلاح الهياكل الإدارية المكلفة بوظيفة تسيير الموارد
البشرية وهذا من خلال إعادة الاعتبار لها والاستثمار فيها، حيث ذكرنا في
المبحث التمهيدي أن الهياكل المكلفة بتسيير الموارد البشرية محصور في تسير
الشؤون اليومية، كما أنه يجب الإشارة إلى أن العديد من المصالح الإدارية
لا تمتلك حتى مديرية أو مصلحة خاصة بتسيير الموارد البشرية.
تكييف أدوات ومناهج التسيير :
العصرنة بمفهومها
الواسع المتمثلة في عقلنة التسيير وتكييف أدوات العمل المناسبة لتحقيق
أهداف محددة مسبقاً، يجب أن تأخذ بعين الاعتبار البعد الانساني أي
الاهتمام بجميع العوامل التي من شأنها أن تحفز الأشخاص، وتلبية طموحاتهم المهنية والاجتماعية، وكذا حقهم في التقدير والعرفان.
المطلب الأول : إنشاء هياكل قادرة على التكفل بالنشاطات الآتية:
أ-إدارة المستخدمين
ب-التسيير
جـ-المناجمنت
د-التنشيط
إنشاء هياكل قادرة على التكفل بالنشاطات الآتية :
أ-إدارة المستخدمين
ب-التسيير
جـ-المناجمنت
د-التنشيط
الفرق بين الأسلوب
القديم والجديد في تسيير الموارد البشرية في عدد النشاطات المدرجة،
فالأسلوب القديم يمارس نشاطين وهو إدارة المستخدمين والتسيير من حيث
التعيين والترقية والانضباط والتقاعد، في حين تتعدى نشاطات النمط الجديد
إدارة المستخدمين إلى نشاطات جديدة وهي :
أ-المناجمنت
ب-التنشيط
وتتغير أهمية هذه النشاطات بحسب حجم المنظمة ودرجة استقلاليتها أو لا مركزيتها وكذا نظام توزيع السلطات والمسؤوليات والأدوار.
أ-إدارة المستخدمين :
هو تطبيق القواعد المقننة مسبقاً « préditerminées » على
وضعية محددة الإجابات المحتملة لوضعية قانونية، وبالتالي الإدارة لا تنشأ
القواعد القانونية ولا تحدد السياسات بل دورها التطبيق فقط. هذا النشاط
لا بد منه لكنه غير كافي، لأنه أثبت محدوديته وعدم فعاليته، وقطاع الوظيف
العمومي في الجزائر مازال في هذا المستوى، أما الاتجاه العام للتجارب الخارجية هو البحث عن قواعد جديدة لتسيير الموارد البشرية.
ب-التسيير Gerer : هو تنظيم مسار لأخذ قرار لحل مشكل معين، بحيث أن القرار المتوصل إليه يكون :
1-في الوقت المناسب
2-في أحسن الظروف.
3-من طرف الأشخاص المؤهلين.
وبعبارة أخرى هو
إعداد مجموعة من القواعد بغية تطبيقها حتى تأخذ كل وضعية الحل الأمثل لها،
فالتسيير يتطلب هامش كبير من الحرية في اتخاذ القرارات المناسبة كما
يتطلب في الشخص المسير روح المبادرة وإمتلاك مهارات القيادة.
- إدارة المستخدمين
L’administration du personnel
وهي الوظيفة المركزية في وظائف تسيير الموارد البشرية تحتوي على:
• تسيير الامتيازات الاجتماعية
• تقيم وترتيب المناصب
• تطبيق ومتابعة القوانين والأنظمة، كالعطل والغيابات وظروف العمل
• تسيير الحياة المهنية "الترسيم، الترقية"
• تنظيم المسابقات والامتحانات المهنية
2- تسيير المستخدمين La gestion du personnel
تغطي المجالات ذات الطابع الاقتصادي والمالي :
• إعداد ومتابعة الراتب
• تسيير العلاوات والمنح
• إعداد ومتابعة أنظمة الإعلام الآلي الخاصة بالتسيير
• متابعة اقتطاعات والحماية الاجتماعية .
• يمكن اعتبار وظيفة إدارة وتسيير المستخدمين من بين الوظائف التقليدية و الكلاسيكية.

3-مناجمنت الموارد البشرية
Le management des ressources humaines
تتمثل مهامها في :
• تحديد أهداف، مهام، مسؤوليات كل مصلحة من مصالح وظيفة تسيير الموارد البشرية.
• تحديد الوسائل المالية لكل مصلحة من مصالح مديرية تسيير الموارد البشرية.
• تحديد أدوات، وسائل، ومناهج العمل.
4- التنشيط Animation
يغطي التنشيط المجالات الإنسانية والاجتماعية للمنظمة، ويشمل على :
• توزيع الأدوار والمسؤوليات، توضيح العلاقات وتنسيق الأنشطة
• تحديد المهارات اللازمة لشغل منصب معين
• إنتقاء، تعين و إدماج الموظفين
• تكوين وترقية الموظفين
• متابعة وتطوير المهارات
• تحفيز جميع الشركاء والمتعاونين
• ترقية العلاقات الاجتماعية بالتعاون والتشاور مع مختلف الشركاء الاجتماعين.

المطلب الثاني : إنشاء هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية :
أ-التسيير البشري
ب-مساعدة باقي الهياكل
جـ-دور الرقابة
هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية :
أ-التسيير البشري
ب-مساعدة باقي الهياكل
جـ-دور الرقابة.
وظيفة تسير الموارد
البشرية همها الأول هو توفير في الوقت المناسب موظفين مؤهلين لشغل مختلف
المناصب داخل الإدارة، وبالتالي تحديد القواعد الأساسية للتسيير وكذا واجب
مساعدة ومرافقة بقية الهياكل في تسيير مستخد
أ-التسيير البشري :
المقصود بالتسيير
البشري هو أن يراجع المسير ملفات المستخدمين بشكل مستمر، ويجدد البطاقات
والسجلات الخاصة بكل موظف التي تسمح له باتخاذ القرارات فيما يخص الحياة المهنية للموظف كا تسجيل الغيابات، التأخرات، الساعات الإضافية، العطل مختلف الملاحظات المهنية،
ويعتبر الإعلام الآلي الأداة التي طورت كثيرا التسيير بحيث يسمح للمسير
من الانتقال من المعاينة إلى التحليل والتشخيص واتخاذ القرارات المناسبة.
ميها وأخيرا رقابة ظروف التنفيذ.
ب-مساعدة ومرافقة بقية الهياكل الإدارية :
تقوم مصلحة
المستخدمين بإعداد السياسات الإستراتيجية، الإجراءات و أنظمة التسيير
للموارد البشرية لمختلف المديريات والمصالح داخل نفس الجهاز الإداري.
وتتولى كذالك مرافقة هذه المصالح في تطبيق مختلف هذه الإجراءات بصورة تضمن تحقيق النتائج المرجوة منها.
جـ-مراقبة تسيير الموارد البشرية :
رغم أهمية وظيفة الرقابة من حيث التدقيق في مدى احترام القواعد والإجراءات التنظيمية وكذا مدى تطبيق مخطط العمل Le plan d’action
إلا أنها لا تعنى بأي أهمية في النظام الإداري الجزائري، فالسياسات المرسومة من طرف الدوائر الوزارية الخاصة
بالموارد البشرية ليس لها أي فعالية إذا لم تطبق من طرف المصالح المختلفة التابعة لها. فالرقابة هي الحلقة الأهم من
السلسلة في مناجمنت الموارد البشرية.

هياكل إدارية قادرة على القيام بالأدوار الآتية :
أ-التسيير البشري
ب-مساعدة باقي الهياكل
جـ-دور الرقابة.
وظيفة تسير الموارد
البشرية همها الأول هو توفير في الوقت المناسب موظفين مؤهلين لشغل مختلف
المناصب داخل الإدارة، وبالتالي تحديد القواعد الأساسية للتسيير وكذا واجب
مساعدة ومرافقة بقية الهياكل في تسيير مستخدميها وأخيرا رقابة ظروف
التنفيذ.

المطلب الثالث : إنشاء هياكل تلتزم بإتباع المنهجية الآتية :
أ- التخطيط
ب- التنظيم
جـ- التنشيط
د- إعداد سياسات التكوين طبقا للاحتياجات.
هـ-التقييم والرقابة
أ-التخطيط Planification
1-تحديد حاجيات المصلحة من المستخدمين ومن طبيعة التكوين
2-إعداد المخططات والاستراتيجيات بغية تلبية تلك الحاجيات
3-رسم أهداف مختلف مصالح المستخدمين، بتحديد الأوليات ومخططات عمل مع أجال معينة
4-تحديد معايير العمل، آجال معالجة الملفات، آجال تنفيذ المخططات إجراءات التعاون بين المصالح الداخلية
5-توزيع الموارد و الكفآت تبعا للأهداف الموكلة لكل مصلحة
يجب الإشارة أنه عند القيام بالتخطيط يجب إشراك جميع المتعاملين والأخذ بآرائهم خاصة المصالح الخارجية بغية تجنب ابتعاده عن الواقع.
ب- التنظيم L’organisation
يجب أن نشير إلى أنه
لا يوجد تنظيم معين يصلح لجميع أنظمة التسيير فقد تعتمد المنظمة على
النظام المركزي بغية اقتصاد الموارد، وتوحيد تطبيق الأنظمة وتسيير فعال
للحياة المهنية، لكن المركزية في نفس الوقت لها سلبيات كثيرة خاصة. إذا كانت المصالح الخارجية للإدارة جهوية، فالمديرية العامة
لا تستطيع أن تستجيب في الوقت المناسب لجميع الانشغالات، كما أن ابتعادها
عن تلك المنطقة لا يسمح لها بأن تكون لها دراية بجميع المعطيات.
في المقابل فإن
التنظيم اللامركزي، يسمح بأخذ المبادرة من المسيرين المحليين وأخذ
القرارات المناسبة وفي الوقت المناسب، لكن هذا لا يعني أن للتنظيم
اللامركزي خالي من السلبيات كا إمكانية الوقوع في عدم التطبيق الموحد
للنظم وكذا استعمال السلطة في الأغراض الغير مناسبة خاصة في حال غياب
الرقابة.
جـ- التنشيط L’animation
التنشيط وظيفة أساسية
لكنه مهمش كثيرا في الإدارات العمومية، فالتنشيط في أي سياسة للموارد
البشرية دوره أساسا يتمثل في تحديد المهام والأدوار لكل موظف، وإشراك
الجميع في رسم الأهداف ووضع المخططات لتطوير المنظمة و الأخذ بعين
الاعتبار جميع تطلعات وانشغالات الموظفين.
د-إعداد سياسات التكوين طبقا للاحتياجات
1-في أي تنظيم فعال
يجب ترتيب المناصب، وتحديد بالضبط المؤهلات والمهارات التي يتطلبها شغل أي
منصب، على هذا الأساس ترسم سياسة التكوين التي من غايتها الأساسية هو
تأهيل الموظف ليشغل منصب معين يتطلب مجموعة من المعارف والمؤهلات.
2-كما أن الدراسة
التنبؤية لتطور المنظمة وما يتبعه من ازدياد في عدد مناصب العمل أو
تقلصها، تسمح للمسير بمعرفة احتياجاته من الموارد البشرية وبالتالي اعتماد
برنامج تكوين يتماشى مع الحاجيات المستقبلية للمنظمة.
هـ- التقييم والرقابة :
يمكن إجراء التقييم من خلال مقارنة مخطط العمل مع النتائج المتوصل إليها. أو من خلال مقارنة الأهداف المرسومة مع النتائج المحصلة، فالتقييم يسمح للمنظمة بمعرفة درجة فعاليتها وبالتالي مدى نجاحها أو فشلها.
كما أن الرقابة
الدورية والمستمرة تسمح بتدارك الأخطاء وتصحيحها في الوقت المناسب،
فالرقابة يجب أن تمارس على مدار السنة ليكون لها أثر وقائي في تجنب
الخسائر الكبيرة.

المطلب الرابع : إنشاء هياكل تضمن الحد الأدنى من الوفاق
أ-إيجاد الوفاق
ب-إعلان المحاور أو المبادئ الكبرى للوفاق
جـ-الإطار القانوني والتنظيمي

هياكل تضمن الحد الأدنى من الوفاق
أ-إيجاد الوفاق :
الوفاق هو نتيجة عمل جماعي الذي يجب أن يأسس ويقبل من طرف جميع الفاعلين بما فيهم النقابات المهنية
والمسؤولين المحلين وحتى مستشارين خارجين، فالوفاق يجب أن يضم أكبر شريحة
من الموظفين وهذا بإعلانه طبقا لنظام اتصال يعتمده التنظيم، فالمقصود
بالوفاق هو أن يتفق الجميع على مجموعة من الأهداف، وأن يتفقو على منهجية
عمل للوصول لتلك الأهداف، كما يتفقوا على أنماط التكوين والتقيم والرقابة،
فقد أثبت بعض تجارب الشركات الصناعية الكبرى في الغرب أهمية الوفاق في
إخراج الشركة من وضعية الافلاس إلى وضعية الانتعاش، وهذا أن العديد من
الشركات الكبرى وصلت بسبب ظروف مختلفة إلى مرحلة العجز والانسداد، لكن
تظافر مجهودات جميع الفاعلين داخل الشركة، من عمال و مسؤولين ومساهمين و
مواطنين بإعداد ميثاق الوفاق، حيث يتنازل كل طرف على جزء من امتيازاته لوقت
معين لصالح الشركة، ويعمل الجميع للخروج من المأزق، سمح للشركة ليس فقط
بالخروج من أزمتها بل باحتلال مكان في السوق لم تصل إليه حتى في مراحل عزها
السابقة.
ب-إعلان المحاور أو المبادئ الكبرى للوفاق
من أهم المبادئ الواجب إعلانها عند إعداد الوفاق:
1 -الاستعمال الأمثل للمؤهلات الفردية لكل شخص
2 -ضمان تسيير فعال للمرفق العام
3 -وضع حيز التطبيق تنظيم ومناهج عمل تستجيب للتطلعات المهنية للعمال
4 -توزيع مهام التسيير البشري بين الرؤساء الإداريين
5 -كيفيات تثمين وتقدير الكفاءات
6 -أنماط الاتصال بين مختلف الفاعلين
7 -نمط التنقيط والتقييم
8 -كيفية الخضوع للتكوين
9 -حل الخلافات الفردية والجماعية في العمل
10 -توزيع العلاوات والامتيازات الاجتماعية
جـ-الإطار القانوني والتنظيمي :
ميثاق العمل يجب أن
يكون مطابق للإطار القانوني والتنظيمي، فالمبادرة الفردية يجب أن تكون في
إطار القانون، لهذا يجب على المشرع أن يمنح أكثر حرية للمسؤولين في تسيير الحياة المهنية لموظفيهم.

المبحث الثاني :تكييف أدوات ومناهج التسيير
تكييف أدوات ومناهج التسيير :
العصرنة بمفهومها
الواسع المتمثلة في عقلنة التسيير وتكييف أدوات العمل المناسبة لتحقيق
أهداف محددة مسبقاً، يجب أن تأخذ بعين الاعتبار البعد الانساني أي
الاهتمام بجميع العوامل التي من شأنها أن تحفز الأشخاص، وتلبية طموحاتهم المهنية والاجتماعية، وكذا حقهم في التقدير والعرفان.

المطلب الأول :أجهزة قياس المهارات البشرية
أ- نظام الإعلام الاجتماعي
ب- المعطيات الديمقراطية
جـ- قياس الاختلالات الاجتماعية
أجهزة قياس المهارات البشرية
هذه المقاربة يجب أن
تترجم إلى تفكير شامل حول أجهزة القياس للطاقات البشرية الموجودة والأسباب
المحتملة للاختلالات المختلفة من جهة، وتجديد مناهج التسيير البشري من
جهة أخرى. فالتسيير الفعال للموارد البشرية على المدى القصير أو الطويل
يتطلب معرفة كاملة بالطاقات البشرية المتاحة، قواعد استخلافها وتطويرها
وكذا الأسباب الممكنة لحدوث الاختلالات الاجتماعية التي قد تواجه الإدارات
العمومية، وكذا القدرة على التنبأ بحجم الأخطار وإمكانية التعديل.
أ-نظام الإعلام الاجتماعي
نظام الإعلام
الاجتماعي حول الموارد البشرية هو مجموعة الطرق والاجراءات التي تسمح
بجمع، تحليل ونشر المعطيات المطلوبة المتعلقة بمختلف أنشطة تسيير الموارد،
هذه الأنظمة تتضمن المعطيات حول الموظفين، مناصبهم، أجورهم، مؤهلتهم،
السن، الجنس، السوابق المهنية،
مستواهم التكويني، وتنقيطهم و ملاحظات المسؤولين بخصوصهم.هذه المعطيات
تسمح للمسيرين بامتلاكهم لإحصائيات جديدة ومعرفة نسبة الحركة، معدل الغياب،
الذهاب للتقاعد، الترقيات، هذه المعطيات في حال إذا كانت صحيحة ومؤكدة
ودقيقة يمكن الاعتماد عليها في التسيير التنبؤي للمستخدمين.فنظام الإعلام
الاجتماعي يستجيب للحاجيات الحقيقية للمنظمة من حيث يمنحها المعلومة في
صورتها الجديدة في أي وقت، وبالتالي فإن أي مشروع لتطوير هذا النظام يجب أن
يكون نابعاً من حاجيات المسيرينكما أن نظام الإعلام الاجتماعي يجب أن
يتوفر على بعض الخصائص كالسرية والشرعية والدقة (يومية) من أهم فوائده أنه
يسمح بقياس الظواهر الاجتماعية كمعاينة المناخ الاجتماعي، ومراقبة مختلف
الظواهر الاجتماعية كما أن هذه المعطيات تسمح لنا بإعداد:
1-لوحة قيادة عامة
2-جدول تصنيف العمال لفئات مهنية
3-جدول يصنف العمال بحسب الرتبة أو السلك
4-جدول يصنف العمال بحسب الأقدمية
5-جدول يصنف العمال بحسب الجنس
6-جدول يصنف العمال بحسب الوضعية القانونية
7-جدول يصنف العمال بحسب المصلحة
كما تسمح لنا هذه المعطيات بمعرفة حركة المستخدمين : التعيينات، الذهاب الترقية، التحويلات، الإيداع.
أهم المؤشرات في وظيفة المستخدمين :
عدد أيام الغياب
* معدل الغياب =
مجموع أيام العمل /
عدد الذهاب في السنة
*الحركة Turn Over =


كتلة الأجور

ب-المعطيات الديمغرافية :
أهمية المعطيات
الديمغرافية تتمثل في متابعة تطور الحالات الشخصية و الادارية من خلال مسك
ملف شخصي لكل موظف والملف الشخصي يحتوي على جميع المعلومات الشخصية والمهنية للموظف اما البطاقة الشخصية تحتوي على اهم المعلومات الخاصة بالحياة المهنية للموظف وتستعمل للتسير اليومي

جـ-قياس الاختلالات الاجتماعية :
كل منظمة بإمكانها مواجهة مجموعة من الظواهر كالغيابات والذهاب المكثف للموظفين
والإضرابات فعلى المسير دراستها والبحث عن أسبابها وهذا لتجنبها أو
تقليصها مستقبلا. فمثلا في حالة الغيابات. يجب التميز بين الغيابات المرخص
بها وغير المرخص بها لان الغياب الغير مرخص به يجب البحث في اسبابه فعلينا
ان نبحث في:
1-سن المتغيبين
2-الفئة الاجتماعية والمهنية
3-الجنس
4-الظرف الاجتماعي
كما أن تسجيل معدلات
ذهاب العمال كالاستقالات أو التحويل أو غيرها من أشكال التحول من المصلحة،
يعني أن هناك مشاكل تدفع هؤلاء العمال لطلب التحويل.

المطلب الثاني : تجديد مناهج التسيير
أ- إعطاء بعد إستراتيجي للحياة المهنية للموظف
ب- مخططات تكوين في إطار مشروع العصرنة
تجديد مناهج التسيير:
أ-إعطاء بعد استراتيجي للحياة المهنية للموظف
لكل موظف الحق في أن
تكون له حياة مهنية يحددها هو كما يشاء، أي على أساس إلتزامه وقدراته
واتباعه لدورات التكوين، ومردوديته في العمل، فتكون الترقية أداة لتحفيزه
بعد إزدياد خبرته المهنية، عكس ما هو كائن أين الحياة المهنية للموظف ترتبط بحجم العلاقات الخاصة ومعارفه، والانتماء السياسي…إلخ
كما يجب التمييز بين مصطلح تسيير الحياة المهنية الذي له معنى فردي، والتسيير الجماعي للحياة المهنية
الذي يهدف إلى تحضير الخلف وهذا لشغل المناصب الحساسة والاستراتيجية، حيث
أن الإدارة الناجحة هي التي تحضر لكل منصب حساس نائبين، حتى تتجنب الوقوع
في مشكل غياب الخلف.

ب-مخططات تكوين في إطار مشروع العصرنة
يجمع الخبراء على أن
التكوين في الإدارة الجزائرية جاء لتجميل صورة الإدارة لا أكثر إذ أنه لا
يستجيب لا لحاجيات الإدارة، أو جاء نتيجة لضغوط اجتماعية ولا يحمل أي
أهداف.فالجزائر اهتمت بالتكوين الأولى لكنها لم تهتم بالتكوين المتواصل،
فعلى سبيل المثال الأشخاص المكونين في السبعينات والذين هم على رأس
الهيئات العمومية هل تتماشى معارفهم مع التغيرات المتسارعة، فكيف نطلب من
الإدارة التكيف مع النظام الدولي الجديد في حين نستثمر الشيء القليل في
مجال التكوين المتواصل، وبالتالي على الإدارة الجزائرية أن:
- ان تهتم بتكوين المكونين وفقا لاساليب حديثة
- جرد جميع المراكز التي يمكن اعتمادها كمعاهد للتكوين الاداري المتواصل
-تقيم حاجيات كل ادارة على حدة من التكوين
-ان يصبح التكوين شرط اساسي لترقية
-ان يلزم كل موظف بالخضوع لعدة دورات تكوينية في حياته المهنية
-اعداد دفترشروط بالتكوين ياخذ بعين الاعتبار التطلعات المهنية للموظف والادارة

خـاتـمـة:
إن التسيير الحديث
للموارد البشرية يفرض علينا الانتقال من أسلوب الإدارة إلى أسلوب
المناجمنت، وكذا إيجاد وفاق خاص بكل تنظيم يشارك فيه جميع المتعاملين
لتحديد أهداف التنظيم، كما أن التسيير الحديث للموارد البشرية يفرض علينا
اعتماد أدوات وأجهزة التسيير الحديث، كالتسيير التنبوئي للمناصب. إذ نعرف
حاجيات الإدارة من أي فئة مهنية في الزمن المستقبلي، وتأسيس نظام إعلام
ا