الرئيسية
المنشورات
أحدث الصور
التسجيل
دخول
تقنيات التوظيف في إدارة الموارد البشرية
المقدمة
إن إدارة الموارد البشرية هي الإدارة المتخصصة لكل الأمور المرتبطة بالعنصر
البشري في المنظمـــات مــن بحــث عن مصادر القوى البشرية و إختيارها و
تصنيفها و تدريبها و تهيئة المصالح الملائمة التي من شأنها أن تدفع إلى بذل
أقصى طاقاتهم داخل المنظمات. و تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا
من أهم موارد المنظمة، و أصلا من أهم الأصول التي تمتلكها المنظمة. فلا
يمكن تحقيق أهداف المنظمة بدون هذه الموارد البشرية فالمنظمة بدون
أفرادها ماهي إلا مجموعة مـــن المبانـــي، و المعدات و الآلات فقط،
فالأفراد و ليس المباني أو المعدات هي التي تصنع و تخلق المنظمات، لذلك من
الضروري الإهتمام بهذه الموارد و الإستثمار في تنمية مهاراتها، حتى تكون
قادرة على تحقيق أهداف المنظمة بفعالية و حتى تواكب التغيرات البيئية التي
تواجهها المنظمات . و حتى يتسنى لها ذلك فإن إدارة الموارد البشرية تقوم
ببناء إستراتيجية وظائفها " إستقطاب، إختيار و توظيف " و ممارساتها
المستقبلية داخل المنظمة بطريقة تنسجم و تتكامل و تتوافق و تعمل على تحقيق
إستراتيجيتها التي تعمل على تحقيق الإستراتيجية العامة للمنظمة .
حيث تقوم إدارة المواد البشرية بتقدير دقيق لإحتياجات إدرات المنظمة و
نشاطاتها و أعمالها المتنوعة من الموارد البشرية، مراعية في ذلك العدد و
المواصفات و الكفاءات و المهارات، ثم يتم تحديد مصادر الحصول عليها، و تتبع
ذلك بناء برامج إستقطابها، و إختيار الأحسن و الأفضل من بينها، الذي
يمكنه تنفيذ الأعمال و المهام التي ستوكل إليه، و من ثم السعي إلى تحقيق
الإستراتيجية العامة للمنظمة . و ذلك لأن أي منظمة تحتاج أي منظمة إلى
موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقـــوم بـــه، و عليه يجب أن تقوم
المنظمة بتجديد إحتياجاتها من أعداد و نوعيات مختلفة من الموارد البشرية .
وحسن تحديد النوعيات و الأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة
على خير وجه، و بأقل تكلفة . أما سوء التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة
في الأعمال و الوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا، مما يؤدي في
النهاية إلى إضطراب العمل، و زيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون .
و يعتمد تخطيط الإحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ماهو
مطلوب من العمالة و بين ماهو معروض منها داخل المنظمة . فإذا أأتت نتيجة
المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم ( التخلص منهم )،
أما إذا أأتت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره .فالتخطيط في الموارد
البشرية هو محاولة لتحديد إحتياجات المنظمة مــن العاملين خلال فترة
معيـــنة، و هي الفترة التي يغطيها التخطيط، و هي سنة في العادة .
و من خلال ما تقدم يواجهنا التساؤل التالي :
ماهي التقنية التوظيف المتبعة في المنظمة لسد حاجتها من الموارد البشرية ذات الكفاءة العالية ؟
أو بعبارة أخرى ماهي السياسة التي تتبعها المنظمة في إستقطاب العنصر البشري المؤهل ؟
المبحث الأول :
التوظيف .
المطلب الأول:
تعريف التوظيف :
يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها
المنظمة لإستقطاب مرشحين للعمل و الذين لديهم الكفاءة و التميز و القدرة
على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة .
أهمية التوظيف :
و تعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ ( غير المناسب ) و الذي سيكلف
المنظمة الكثير جدا . فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب و البــدلات فهناك تكلــــفة قد تكون أضعاف أضعـــاف ذلك
و التي تترتـب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها
الشخص المعين وقد تصل إلــى خســارة المنظمة بعـض حصتها في السوق بالإضـافة
إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة .
تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة و دقيقة للوصف الوظيفي و المواصفات
الوظيفية ( مواصفات الشخص الذي سيشغــــل الوظيفة)وكذلك دراسة و التعرف
على مصادر الموارد البشرية و الأخذ بعين الإعتبار الجانب الأخلاقي في
عملية التوظيف .
المطلب الثاني :
مفهوم الاستقطاب :
الإستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغل
الوظائف الشاغرة، و قد يتم ذلك عن طريق الإعــــــلان الموسع .
كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة، و ذلك يكون أمام المنظمة مجال أوسع لإنتقاء العناصر المتقدمة:
1*إذا هي محاولة جذب أكفء الأشخاص للعمل .
2*أو هو عملية إستكشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة .
أهمية الإستقطاب :
إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الإستقطاب تتمثل بإدراكها لأهمية الإستقطاب حيث يركز الإستقطاب على النقاط التالية :
1*البحث عن المرشحين و جذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة، هذا يعني أن القائم بعملية الإستقطاب على إطلاع على خطة
الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .
2*تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعملية الإستقطاب، إذ أن سوء إختيار سوق العمل يحمـــل
المنظمة تكاليف مالية زاهدة، إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الإستقطاب.
3*تركز عملية الإستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الإختيار، لذا يفترض في
هذه العملية أن تستهدف تحقـــيق المــــلائمة بيــــن خصائص الوظيفة و
مؤهلات شاغلي هذه الوظائف.
المطلب الثالث :
مصادر إستقطاب الموارد البشرية :
على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين و هما :
المصادر الداخلية و المصادر الخارجية .
مصادر داخلية :
المقصود بالمصادر الداخلية هو إعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة و التي تتوفر فيهم شروط و متطلبات
الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها :
1 * الترقية . 2* النقل الوظيفي . 3* الإعلان الداخلي . 4* المعرف و الأصدقاء . 5* الموظفون السابقون .
فعلى سبيل المثال لا الحصر :
1 * الترقية : إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ
في الإعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة .
حيث تقوم المنشأت بإعداد خطة متكاملة للترقية، و تكون واضحة و معلنة لجميع العاملين، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التــــي
ينبغي إتباعها للترقية و الإرتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .
و تتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية و الإدارية، يمكن أن ترفع الروح المعنوية للأفراد .
2 * النقل الوظيفي : قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريق النقل الداخلي للموظــف من وظيفــــة إلى أخـــــرى
أو من فرع إلى آخر، و الهدف من ذلك تحقيق التوازن في عدد العاملين في مختلف الإدارات .
3* الموظفون السابقون : قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيف الموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل،
و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل . و هذا المصدر أثبت أهميته و جدواه في بعض المنظمات، كما أنه تلجأ إليــــــه بعض
الإدارات لنقل الأفراد من عمل لأخر عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم بحاله لم يكن صحيحا .
مزايا هذا النوع من التوظيف :
1* رفع الروح المعنوية لدى العاملين و بذلك يتحقق الولاء و الإخلاص و الإستقرار الوظيفي و هذا بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق
الأهداف المنشودة .
2* يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل و هذا بدوره يقلل تكاليف التدريب .
3* المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية و التقدم .
4* المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك .
5* تحفيز الموظفين و رفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية .
6* الإستفادة من خبرات العاملين و معرفتهم بطبيعة و ظروف العمل .
7* تخفيض تكلفة البحث و التعيين .
عيوب هذا النوع من التوظيف :
1* حجب خبرات و أساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج .
2* قد يتم سوء إختيار العاملين في حالة الترقية .
3* عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود و قليل نسبيا .
4* قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة .
5* سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من إنطلاقها .
6* إحتكار المناصب الأمامية، قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزايا المنافسة بين سوق العمل و المنظمة .
هذا التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،
إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياســـة و غلـــق الأبواب أمام مرونة
المنظمة في الإعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيل
التنظيم، لأنها قد تشكل خطــــــــرا
حقيقيا على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع
أن يزيد من دينامكيته في الإتجاه الصحيح، و يمــكن للمنظمة إستخدام كافة
الطرق لعدم الربط بين إختيار الأفراد و سياسة الترقية و أن يكون واضحا
لأفراد التنظيم، أن المنظمة ستلجـأ
إلى الإختيار من الخارج طالما هناك خلافا في التوازن بين الكفاءة الداخلية و الخارجية، ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفيـر
الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة .
مصادر خارجية :
تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب إقتناعها بضرورة تفعيل دينامكية التنظيم
عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة، و لا شك أن
المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادر
الخارجية نظرا لقوة المنافســــــة لجذب الأفراد المميزين القادرين على
تأمين قوة الدفع المميزة و المطلوبة، إن هذا الأسلوب في الإختيار قد يحقق
مـــزايا كثيرة كمــا أوردنـــاها إلا أن له إنعكاسات سلبية و آثار قد
تختلق مشكلات تنظيمية و أيضا مشكلات سلوكية أهمها :
1* إنخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم إرتياحهم أو إقتناعهم بهذه السياسة .
2* في منظمات العالم الثالث، ينظر دائما إلى الفرد الجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل .
3* ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد و هذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه
في وظيفته .
المطلب الرابع :
فاعلية استقطاب الموارد البشرية :
تعتمد فعالية الاستقطاب على قيام بمجموعة من العوامل التي تستعد على جذب
وترغب القوى العاملة و زيادة عدد الراغبين في العمل لديها وبالتالي زيادة
بدائل الاختيار أمامها , ومن هذه العوامل:
1 ـ توفير تصميم تنظيمي حديث ، حيث يتصف هذا التصميم بما يلي :
مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات .
حرية التعبير عن الرأي .
ضمان استمرارية العمل للعاملين .
محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري .
2 ـ النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل :
تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل في المنظمة بوجه عام , والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص .
3 ـ توسيع مسارات الترقية :
تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد الأفراد المستقطبين
والمحافظة على القوى العاملة ، التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير
مسارات ترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها , ولمن تقوم باستخدامه ,
هذا وقد أظهرت بعض الـــــدراسات أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات
الصحف أقرّ أدائها من ناحية الجودة و الاعتماد عليهم بـــــدل الأفراد
الذيـــن بادروا و اتـــصلوا بصفــة شخصية مع المنظمة .
وأخبرا يمكن القول بأنه كل منظمة لابد تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثل والأكثر فاعلية لاستقطاب أفرادها .
إن أهمية تخطيط واستقطاب الموارد البشرية ترجع إلى حاجة المنظمة في معرفة
وتقدير إمكانية سد إحتياجاتها من الموارد البشرية كلما تغيرت ظروفها
الداخلية أو الخارجية , وتغيرت مشاريعها أو إستراتجيتها ويؤثر التغير على
عرض وطلب العاملة بما يتطلب ، وبالتالي إعادة النظر من طرف المنظمة الجديد ,
ويمكن تلخيص أهمية عملية تخطيط العاملة في أنها تساعد على :
1)- تزويد المنظمة بالمعلومات الخاصة بالموارد البشرية بالمنطقة الشاغرة ، وعلى معرفة مخزونتها من الكفاءات فــي كل وقــت .
2)- كشف إحتياجات المنظمة الفجائية ، وعلى التعرف على عرض وطلب العمالة .
3)- تزويد المنظمة بالعمل ذوي الكفاءات اللازمة كلما تطلب الأمر ذلك .
4)- ترشيد استخدام الموارد البشرية وعلى تقليل تكاليفها.
5)- القيام بمختلف الوظائف المتعلقة بالموارد البشرية ( التوظيف – التكوين – الترفيه .....الخ)
6)- إدماج التغيرات الداخلية و الخارجية ، وعلى ربط مختلف البرامج الخاصة بالموارد البشرية .
7)- تغطية احتياجات المنظمة التنظيمية من وظائف . هياكل ....الخ .
- ما أن التغيير المقدم من طرف المنظمة يؤدي على زيادة إنتاجهم وبذل
مجهود إضافي ، وذلك بتحسيسهم بأن لهم أهمـــية كبيرة بالمؤسسة .
المبحث الثاني :
الإختيار :
المطلب الأول :
وظيفة الإختيار :
تمثل عملية الإختيار الإمتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية فـي
المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عــن عمــــلية التخطيــط و التي لا تخرج
عن حالتين : وجود فائض أو عجز في المــــوارد البشرية، وبالتالي يتطلب
الأمر إتخاذ قرارات بشـــأن هذه النتائج، فوظيفة الإختيار تمارس فقط في
حالة وجود عجز في الموارد البشرية و المطلوب توفيرها .
مفهوم وظيفة الإختيار :
وظيفة الإختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجــة
صلاحيته لأداء هذه الوظيفة، بمعنى آخر ينطوي المفهـوم على تحقيق التــوازن و
التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة مـن ناحيـــة و بين سمات، مؤهلات و
خصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة من
ناحية ثانية. من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى
البشرية ووظيفة التوظيف من جهة وبـــين وظيفة الإختيــــار من جـــهة
أخـــرى، و بالتالي فإن عاملا أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية
هو مدى نجاح إدارة الأفراد في القيام بوظيفة الإختيار بطريقــــة سليمة
وتبدأ عملية الإختيار فور الإنتهاء من التحديد الكمي و النوعي لكافة
الموارد البشرية اللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية، و
من ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة، و من الناحية العملية لا
يمكن أن تبدأ هذه الـــمرحلة إلا بعــد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة
بالتوظيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتـــضيات
التخطيـــط أي تخطيط المـــوارد البشرية .
ولاشك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الإختيار الذي
يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة، وقد يكــون من الصعب قياس هذه
التكاليف على وجه الدقة، و مع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي :
1* تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت و التسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحث عن الأفراد المرتقبين و المقابلات و الإختبارات .
2* تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد .
3* الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد ( المتدرب ) عادة يفوق ما يقدمه من إنتاج.
4* إرتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد .
5* فقدان الإنتاج في الفترة مابين فصل الفرد القديم و تعيين فرد جديد.
6* عدم إستخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين و التدريب .
7* إرتفاع معدلات الضياع و الفاقد في حالة الفرد الجديد .
8* دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل، و ما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم .
9* تكلفة البحث عن فرد بديل و إختياره ( المقابلات و الإختيارات و إستيفاء
النماذج و غيرها ) و تدريبه ( الوقت غيرالمنتج للفــرد البديل
و الإنتاج المرفوض ووقت الدرب و ما إلى ذلك ) .
10* تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات و التقارير الكتابية و المقابلة النهائية .
المطلب الثاني :
مراحل عملية الإختيار :
فمن غير الممكن الإعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمـــة للبحث عن مصادر خارجية و التي تتمثل بما يلي :
1* تقديم طلبات التوظيف و السير الذاتية مباشرة :
حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طــريق الإنـــترنت و البريد الإلكتروني .
و كمثال عن التوظيف عن طريق الإنترنت فقد قامت شركة * موارد . كوم * بتدشين
تقنية جديدة تجعل من التوظيف عبر الإنترنــت أمرا أسرع و أكثر فعالية و
كفاءة فقد طرحت هذه الشركة هذه التقنية المتقدمة الفريدة، إذ يتم البحث
خلال سير ذاتية مدرجة في قوائم مختصرة و مرشحة، من أجل تصنيف طالبي العمل
بحسب معايير معينة، ما يجعل عملية التوظيف أسرع و أكثر موثوقية .
أعلنت Créer Junction الشرق الأوسط، عن إطلاق تقنية مبتكرة لتقديم طلبات
التوظيف، وذلك للمرة الأولى في منطقة الشـــرق الأوسط بإستـخدام الهاتف
المتحرك،الأمـــر الذي يتيح للباحثين عــن عمل .* المستخدمين المسجلين *،
إمكانية إجراء عمليات البــحث و تقديم الطلبات للوظيفة التي يرغبونها
بإستخدام الهواتف المتحركة .
حيث توفر هذه التقنية المتطورة لتقديم طلبات التوظيف من خلال الهاتف
المتحرك أمام الباحثين إمكانية إجراء عملية البحث و تقديم الطلبات خلال
تنقلهم، وذلك بالإضافة إلى العديد من المزايا الأخرى بما في ذلك تخصيص
الخطابات المــرفقة، و إرســــــال فرص التوظيف لأنفسهم و أصدقائهم من خلال
البريد الإلكتروني .
2* عن طريق الإعلان :
فإعلان هو رسالة يوجهها المعلن إلى المعلن إليه ليوضح به ما يعلن عنه .
يمكن إستخدام الإعلان كوسيلة ناجحة لإستقطاب عمالة سواء كانت منفردة أو
بالإضافة إلى إحدى الوسائل الأخرى قبـل الإختيـــار الموجه أو البحث في
مجتمع محدد .
أنواع الإعلان :
الإعلان الداخلي : يتم في نطاق محدد قد يشمل المنظمة أو المصنع أو الشركة .
الإعلان الخارجي : و هو ما يتم على نطاق واسع من خلال إحدى وسائل الأعلام مثل: الراديو أو التلفزيون أو الصحف اليومية .
المعايير التي تحكم القائم على الإعلان :
التكلفة .
المجهود .
الوقت .
سرعة الإحتياج .
فكل هذه العوامل تحدد طرقة الإعلان التي من خلالها يتم الحصول على ما يلزم الحصول عليه من بيانــات عن المتـــقدمين لتلـك الوظيفة .
الشروط العامة للإعلان في الصحف :
التوقيت .
الأسلوب .
سعة الإنتشار .
الملائمة لموضوع الإعلان .
التوقيت الملائم للإعلان بما يضمن قراءته من أكبر شريحة مستهدفة .
موقع الإعلان بالصحيفة .
التعريف بموضوع الإعلان .
التوضيح الموجز و الدقيق عن المعلن عن الوظيفة .
المؤهلات العلمية و العملية الموضوعة لشاغل الوظيفة .
توضيح عام للقدرات الواجب توافرها في المتقدمين .
لغة الإعلان .
كيفية التقدم للإعلان .
النص صراحة على سرية البيانات المقدمة من المرشحين .
الإشارة و بإيجاز عن المزايا التي من الممكن أن يحصل عليها المتقدم لشغل هذه الوظيفة .
3* مكاتب التوظيف ( إستشارات ) :
و هي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشأن حيث أصبحت هذه الطريقة من طــــــرق
التوظيف الفعالة في الوقت الحالي .
4* المؤسسات التعليمية :
تلعب الجامعات و الكليات و العاهد الفنية دور فـعال في توظــيف الخرجــين
حيث ظــهرت علاقة وثيقــة بــين الجامعات و الكليــــات و المعاهد الفنية
مع المنظمات وذلك لإستقطاب الخرجين و خاصة المتفوقين منهم من أجل العمل
لصالح هذه المنظمات وتتطلب هـــذه الطرقة وضع برامج تدريب فعالة .
5* النقابات العمالية :
حيث تعمل هذه النقابات على تأمين العمل للأفراد و تساعد على تقلبل نسبة البطالة .
المطلب الثالث :
خطوات عملية الإختيار :
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى، كما و أن مستوى
الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل و الدقة في
عملية الإختيار، و تتكون مراحل الإختيار عادة من :
1* الإعلان عن الوظائف الشاغرة .
2* تلقي الطلبات و السير الذاتية .
3* تصفية الطلبات و حصر المناسب منها .
4* إجراء مقابلات مبدئية .
5* إجراء إختبارات تتفق مع طبيعة العمل .
6* إجراء المقابلات الرسمية .
7* إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين إجتازوا المقابلة الشخصية .
8* التقصي عن طالبي الوظائف .
9* الإختبارات الطبية .
10 * إصدار قرارات التعيين .
11* القيام بعملية التوظيف مع التجربة .
12* إعداد العاملين ( تدريبهم و تعريفهم على العمل و الزملاء ) .
13* تثبيت الأشخاص الذين إجتازوا فترة التجربة بنجاح .
المبحث الثالث :
المقابلات :
تعتبر المقابلات إحدى طرق الإختيار و التعيين و التي من خلالها يتم التعرف
عـلى مــدى صحة و مطابقة المعلومات التــي قدمـها الشخص من معلومات و
خبرات .
و بالمقابلة يتم التعرف على الشخص و صفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى و بالتالي يمكن أخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.
المطلب الأول :
تعريف المقابلة :
هي إحدى الخطوات و الوسائل التي تسبق عملية إختيار الموظفين تكمن أهميتها
في معرفة الجوانب الشخصية و المهمة في الشخص المتقدم على الواقع .
الهدف من المقابلات :
1* هل يستطيع المرشح أداء الوظيفة فعلا ؟
2*هل لدى المرشح الدافعية للإستمرار في العمل لوقت طويل ؟
3*هل يستطيع الموظف أن ينصهر في المنظمة ؟
رغم شيوع إستخدام المقابلات في إختيار الموظفين إلا أن الدراسات قد أوضحت
عــدم مصداقية أو صـــلاحية المقابلات في التنبـــؤ في إختيار الوظيفة و
ذلك للأسباب التالية :
1* عدم إمكانية التغلب على تحيز الخبير الذي يجري المقابلة مع الطرف الآخر .
2* إختلاف نمط المقابلات، مع إختلاف طرف المقابلة .
3* قد يؤثر وقت المقابلة على مدى إستعداد الطرف الآخر " المقابل " .
المقابلات الفعالة :
من أجل التغلب على صعوبات المقابلة فإن على المنظمــات الإهتمام بالعناصر
الخاصة بالمقابلة حتى يمكن تحــقيق أقصى فــائدة منها و من ضمن جوانب
الإهتمام هو مايلي :
1* تحديد مكان المقابلة و الوقت المخصص لها .
2* تجهيز الوثائق اللازمة للمقابلة .
3* التسلسل و النمطية في توجيه الأسئلة .
4* تقويم المقابلة و توزيع الدرجات .
5* مراجعة إستمارة طلب الوظيفة .
6* تدريب المقابل على كيفية الإستفادة القصوى من المقابلة .
7* التركيز على الأسئلة التي لها علاقة بالموضوع .
جوانب المقابلة :
هناك جوانب متعددة في عملية المقابلة تبرز :
*طبيعة العمل المطلوب .
*المسؤوليات / الصلاحيات .
*الظروف التي يؤدي منها العمل .
*الأدوات المستخدمة .
*المهارات المطلوبة بمختلف جوانبها .
إن المقابلة لابد أن ترتكز على متطلبات الوظيفة و شروطها.
القائمة المقترحة بالجوانب مثل :
1* الجانب الطبيعي الحيوي .
2* جانب المعرفة .
3* القدرات الخاصة .
4* الذكاء العام .
5* الهوايات .
6* السمات الشخصية .
7* مدى تلائم ظروف الوظيفة و مميزاتها للمتقدم .
المطلب الثاني :
الأسئلة المتوقعة في المقابلات :
من المتوقع أن تدور في أجواء المقابلة العديد من الأسئلة التي تتناول
الجوانب المختلفة للوظيفة أو المواصفات المطلوبة في المتقــدم إلى الوظيفة،
و من أمثلة الأسئلة :
*لماذا تركت آخر وظيفة ؟ وهل ذلك لأسباب شخصية أم لأسباب أخرى ؟
*لماذا تريد هذه الوظيفة ؟ و كيف علمت بها ؟
*كيف كانت علاقتك برئيسك السابق في العمل ؟
*لماذا تريد العمل معنا في هذه المنظمة ؟
*ماهي طموحاتك المستقبلية ؟
*متى تستطيع أن تبدأ العمل ؟
المطلب الثالث :
أنواع المقابلات :
تعددت أنواع المقابلات بإختلاف الهدف، منها المقابلات الخاصة بالإختيار و التعيين ....
المقابلة التمهيدية : يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات و
معلومات أولية و يمكن أن يتم تعبئة طلب التوظــيف الخاص بالمنظمة خلال هذه
المقابلة .
المقابلة النموذجية : تجري هـــذه المقابلـــة عـن طريق إستخــدام نموذج
يحتوي عــلى أسئلة صممت للحصـول عــلى معلومات ضرورية و هذا النموذج يقدم
لجميع المتقدمين للوظيفة و يحقق المساواة للجميع .
المقابلة الفردية : يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة و
موظف من قبل المنظمة و في الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل و
التركيز الجيد من قبل الطرفين .
المقابلة الجماعية : لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في
المقابلــة الفردية يل يتكون مـــن مجموعة مـــن الأفراد و التي تمثل أحد
الأشكال الثلاثة التالية :
متقدم واحد للوظيفة مع إثنين أو أكثر من طرف المنظمة ( ممثلين المنظمة ) .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة ( لجنة) من الأشخاص من طرف المنظمة .
المقابلة الإنفعالية : يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر
لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل و طبيعة تصرف الشخص أثناء جو من
التوتر و في ظل وجود مشاكل .
المقابلة الموجهة : حيث يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه
الأسئلة من المقابل ( ممثل المنظمة ) و على المتــقدم الإجابة عن هذه
الأسئلة و بالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة
.
المقابلة الغير موجهة : يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة و
لا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. و هذه الطريقة على العكس
من المقابلة الموجهة .
المطلب الرابع :
أخطاء شائعة في المقابلات :
1* الحكم السريع على المتقدم .
2* البحث عن نقاط الضعف .
3* عدم وجود معلومات كافية عن الوظيفة لدى القائمين بالقابلة .
4* الحاجة العاجلة لإملاء الوظائف الشاغرة .
5* تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المقابلين .
التوصيات الشخصية :
قد يطلب من المتقدم أحيانا بعض التوصيات من أشخاص غـير أصحاب الأعمال السابـــقة و بشرط أن لا يكونوا مـن أقربــائه .
المبحث الرابع :
الإختبار :
المطلب الأول :
الإختبارات :
بعد أن تتأكد إدارة الأفراد من إستيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط
العامة، يكون بذلك على إستعداد لإجراء مجموعة من الإختبارات تهدف إلى تقدير
نجاح الفرد في آداء الوظيفة . ولا تتوقف أهمية هذه الإختبارات على وصف
قدرات و إمكانيات و مهارات الشخـص لشغل الوظيفة الحالية فقط، إنما التنـبؤ
بقدارته و إمكانياته المستقبيـــلة لشغل وظائف أخــرى ذات مســتوى أعلى ، و
يمكن إستــخدام هذه الإختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية
الموظفين ) و التوظيف الخارجي .
إن إستخدام نظام الإختبارات يمكن إدارة الأفراد من الإختيار السلــيم مــن
بين كافة المتقدمين لشــغل الوظائف الشاغرة، على أن هذه الإختبارات قد
تكشف قدرات و مهارات معينة قد تساعد الإدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة
أخرى تتناسب مع هذه القدرات .
المطلب الثاني :
أنواع الإختبارات :
يمكن لإدارة الأفراد إستخدام كل أو بعض الإختبارات في عملية الإختبار، لذا
فإن الإختبارات الأكثر شيوعا و تطبيقا في هذا المــجال هي :
1* إختبار القدرات : يقيس هذا النوع من الإختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر و التعبير و الإبتكار .
2*إختبارات الشخصية : يهدف هذا النوع من الإختبارات إلى الكشف عن جوانب
شخصية الفرد لـمعرفة مــدى ملاءمتها لطبيعــة الوظيفة، و من المعلوم أنه من
الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل : الأمانة و الصدق ...إلخ .
3*إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات القدرات الذهنية و الذكاء و طريقة
تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل و صــحة الحـكم على الأشياء فالهدف هو
التعرف على مستوى ذكاء الفرد و مقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة .
4* إختبارات الآداء : يقيس هذا النوع من الإختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل و خبرته في فنون مهنته .
5* إختبارات الميول و الإتجاهات : يقيس هذا االنوع من الإختبارات رغبة و
ميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه و مدى درجة إندماجه مع ذلك
العمل، و يساعد هذا النوع من الإختبارات الأفراد على إكتشاف العمل الذي
يتناسب مع قدراتهم و ميولهم .
6*إختبارات الدقة .
المطلب الثالث :
خصائص الإختبار الجيد :
1* إستبعاد العبارات الغامضة و أن يكون سهل الفهم .
2* أن يكون الإختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم و النوع .
3* أن يتميز الإختبار بالثبات .
4* أن يكون الإختبار صالحا لقياس ما صمم من أجله .
5* أن يتميز الإحتبار بالموضوعية .
المطلب الرابع :
تقييم الإختبارات :
بالرغم من أهمية الإختبارات المستخدمة في عملية تقييم الأفراد و تحديد
مـــدى صلاحيتهم في بعــض النواحي لخصائص الوظيفــة المطلوب شغلها، إلا
أنها ليست وسيلة سهلة وقد تؤدي في بعض الأحيان الهدف المطلوب منها، لذا عند
إستخدام الإختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي :
أ- إعتبار الإختبارات مكملة لوسائل الإختيار الأخرى و ليست بديلا عنها .
ب-إستخدام عدد قليل من الإختبارات و إعتبارها صحيحة في الإختيار لوظيفة
معينة، و إعتبار الإختـــيار مفيدا إذا ثبــت أنه ساعــد في التمييز بين
الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحا بالمقارنة مع الأشخاص الذين تم إختيارهم
دون إختبار .
ج-إذا لم تثبت صحة الإختبار لوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محددا للإختيار لهذه الوظائف دون إختباره و التأكد من صلاحيته .
د-يجب أن يكون معلوما أن الإختبار يوضح مقدرة الشخص عـلى آداء عمل معين، و لكنـه لا يوضح ما سيـفعله الشخـص فعـلا بـعد إختياره .
ه- يجب أن تعطى الإختبارات في ظروف موحدة .
و- يجب أن يشرف على الإختبارات شخص مدرب .
ي- يجب أن يتم توزيع الإختبارات بمنتهى الحرص، حتى لا تفقد لمصداقيتها و هذا بحصول بعض المتقدمين عليها مقدما .
المقابلة الشخصية :
إن الغرض من المقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين
للعمل في المنظمة، و يعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات
العامة بإعطاء فكرة حسنة للمتقدمين عن ظروف و أحوال العمل و العلاقات داخل
المنظمة،
و على الأفراد الذين يقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف و متطلباتها، كمـا
يجب أن تتوفر لديهم المقـدرة للحـــصول على ثقـة المـتقدم، و بالتالي
يستطيعون الحصول على إجابات كاملة و صريحة عن أسئلتهم، و كذلك يجب أن يكون
في مقدورهم التـأثير عـلى المتــــقدم بإظهار إهتمامهم به و عنايتهم
التامة بكل ما يقول، و يجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم في
الكــــلام أو المـناقشــــة خبرته السابقة في العمل، و يجب أن يعرفوا
الحد الذي حصلوا عليه عنده على ما يلزمهم من معلومات و كذلك طريقة إنهــاء
المقابلة، و أخيرا يجب على المقابلين أن لا يدخلوا عنصر التحيز أو
التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحــكم عليهم بمــظهرهم الخــارجـــي أو
الإنطباعات العامة، و التي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم، كذلك يجب
تحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساســا لإتخاذ قرار في غير
صالحه .
و يكون المبدأ في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول على الإجابة
عن أسئلة معينة، و تكون المقابلة عادة موجهة، أي أن المقابل عن طريق
الأسئلة إلى يوجهها يقود المناقشة إلـى عـدد من المسائل التي يعتبـرها
مهمة، و من نـاحية أخرى قد يكون جـــزء من المقابلة غير موجه لتشجيع
المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراها مناسبة و هامة .
و قد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة، و يكون الهدف من ذلك مايلي :
1* الحكم الجماعي على المتقدم .
2* إختبار و إعادة إختبار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية .
3* تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين في المنظمة .
و قد تتبع سياسة أخرى و ذلك بأن تتـم عـدة مقابلات متتالية مـع عـدة أفراد
على إنفراد، ثـم يجتمع المقابلون لتقييـم الشخـص المتقدم و مقارنة ما
توصلوا إليه في حكمهم عليه .
المبحث الخامس :
التعيين
في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها نتيـجة إجراءات الاختيـار التي تم
بحثهـا في نمـوذج طلب التوظـف و المقابلات و الاختبارات , تقوم إدارة شؤون
الأفراد بترشيح الأشخاص الذين تم اختيارهم لشغل الوظائف و الأعمال الشاغرة
.
و لقد قام بعض الباحثين الإداريين بتصميم نماذج محددة لعملية الاختيار و
التعيين بكافة الإجراءات السابقة أو البعض منها و ذلك للتأكد من إتمام جميع
المراحل و الخطوات المطلوبة , فعلى سبيل المثال قام الباحث ( ابربروك )
بتصميم نموذج لإتباع برنـامج مقنن لعملية الاختيار و التوظيف , و يقوم
نموذج ابربروك علي أساس خطوات متتالية , فبـعد معرفة نتيـجة الخـطـــوة
الأولى أو الإجراء الأول أما أن يتم ترشيح المتقدم للعمل للخطوة اللاحقة أو
يتم استبعاده مـن متابعة الإجــراءات أو الخطوات الأخرى , و يبدأ هذا
النموذج بمقابلة أولية تتيح في ضوئها للمرشح إما بالتقدم للخطوة الثانية أو
استبعاده نتيجة عدم توافر بعـض الصفات المرغوبة لديه , أو وجود بعض
الصفات الغير مرغوب فيها للأداء , أما الخطوة الثانية فتتمثل بقيام المرشح
بملء استمارة خاصة معدة مسبقاً من قبل إدارة المنظمة و التــي تسمـح
بموجب المعلومات الواردة فيـها مـرور المرشح إلــى الإجـراء الثالث أو
استبعاده , و هكذا حتى نهاية خطوات و إجراءات النموذج و هو التعيين
النهائي.
و فيما يلي مخططاً يوضح إجراءات نموذج ابربروك .
الاختبارات
مقابلة محددة
مراجعة تاريخ المتقدم
اختبار نهائي من قبل المشرف
الاختبار المبدئي
التوظف
أسباب الرفض في مختلف خطوات الاختيار
غير لائق
ضعف في الأداء
ماضي ليس مرضياً
اكتشاف صفات غير طبية
تقدير اقل من المطلوب
معلومات غير مرغوب فيها
غير لائق من النواحي الشكلية ترك اثر غير مرضي
شكل يوضح إجراءات نموذج ابربروك
المطلب الأول :
تعريف التعيين :
هو العمل الذي يتم بموجبه إنتقاء أفضل و أنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة، لشغل وظائف خالية فيها، و ذلك على أساس موضوعي
و عادل، و في ضوء شروط و مواصفات معينة و مطلوب توافرها فيهم، يجري تحديها
من خلال متطلبات هذه الوظائف الشاغرة و من أجل تحقيق غاية أساسية هي :
تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته بكفاءة، و تحقيق أهداف المنظمة و أهدافه
من خلال إرتفاع إنتاجية الأفراد بوجه عام .
المطلب الثاني :
خطوات التعيين :
يمكننا إجمال خطوات الإختيارو التعيين كمايلي :
1*المقابلة المبدئية :
بناء على إعلانات الشركات عن الوظائف الشاغرة فيها، يزور الشركة متقدمين
لشغل هذه الوظائف و عادة تعين المؤسسة موظف بإدارة الأفراد مطلع على أمور
الوظائف الشاغرة للإجابة على تساؤلات المتقدمين، كما أنه يختار و فقط
المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة من ناحية الخبرة أو التعليم، فمثلا إن كان
من شروط إحدى الوظائف وجود خبرة خمس سنوات و تقدم أحد الأشخاص و لديه خبرة
سنة واحدة فيقوم الشخص المسؤول هنا بإستبعاده فورا من الخطوات التالية
لعملية الإختيار و التعيين .
2*إستيفاء طلب الإستخدام :
عند توفر الشروط اللازمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن يستوفوا طلبات التوظيف أو الإستخدام و عادة ما تكون هذه الطلبات مطبوعة
و جاهزة و بشكل خاص يناسب الشركة، و يجب إتباع الأساليب العلمية في تصميم طلب الإستخدام و البعد عن الكيفية و العشوائية .
و يمكن القول أن طلب الإستخدام هو دعوة من الشركة إلى المتقدم لإعطاء كافة المعلومات المتعلقة بشخصه.
3*إختبارات العمل :
يستخدم الإختبار كأحد الوسائل للوقوف على مدى مناسبة المتقدمين و الذي تبين
من فحص طلباتهم أنهم مناسبون للعمل، و تستعمل الإختبارات في الدول
المتقدمة بشكل كبير إلا أنها لا تستعمل في المجتمعات العربية بالشكل الكبير
كما يمكن القول أنها في كثير من الأحيان تكون غطاء لنتائج محضرة مسبقا .
و يمكن التعرف على أنواع الإختبارات في الشكل التالي :
4*المقابلة الشخصية الشاملة :
من الخطوات المهمة في تعيين المتقدمين للعمل إذ أنها تمثل مرحلة إحتكاك
مباشر بالمتقدم، إضافة إلى فرصة التعرف على الشكل الخارجي للمتقدم، قوة
الشخصية لديه، كيفية تحليله للأمور .....إلخ .
كما أنها فرصة لتأكد من المعلومات المكتوبة في طلب التوظيف و الوقوف على مدى صحتها .
5*التحري عن المتقدم :
تعتمد الإدارة على أراء المدراء السابقين للمتقدم للعمل و كذلك أراء
أصدقائه و أساتذته، و يتم أحيانا الإتصال بالمنشأة السابقة التي كان
المتقدم يعمل بها للوقوف على إمكانياته خلال عمله السابق .
6*الترشح للتعيين :
بناء على الخطوات السابقة يتم إعداد قائمتين الأولى يوضع فيها أسماء
المتقدمين للعمل و الذين يناسبون ملىء الشواغر الحالية، و الثانية لائحة
الإنتظار و هي لائحة تحتوي أسماء الأفراد المناسبين للعمل بالشركة و لكن لا
يوجد شواغر مناسبة لهم الآن و لذلك تحتفظ بهم الشركة في سجلاتها للعودة
إليهم عند الحاجة، أو من الممكن أحيانا وضع أشخاص معيين على لائحة الإنتظار
ريثما يتم جمع معلومات أكثر عنهم و ترسل هاتين القائمتين مع كل التفاصيل
للإدارة العليا .
7*الفحص الطبي :
تمثل عملية الفحص الطبي المرحلة الأخيرة من مراحل الإختيار و التعيين لأن
وضع الرجل المناسب بالمكان المناسب لا يتطلب فقط مؤهلات علمية و عملية بل
يتطلب أيضا صحة مناسبة و يهدف الكشف الطبي إلى ثلاث أهداف رئيسية .
8 * قرار التعيين النهائي :
تمكن الخطوات السابقة من إتخاذ قرار التعيين، و ذلك بناء على المعطيات و
المعلومات المبينة نتيجة الخطوات السابقة و غالبــــا ما يتم إتخاذ قرار
التعيين من رئيس مجلس الإدارة أو الإدارة العليا بشكل عام مع الأخذ بعين
الإعتبار توصيات و النتائج التي ترفد بــها إدارة الأفراد .
المطلب الثالث :
من يقوم بالإختيار و التعيين :
تختلف إلى حد ما وجهات النظر في مسؤولية الأشراف على عملية الإختيار، إضافة
إلى اللغط الموجود بين المقابلة التي هي جــــزء من عملية الإختيار و
التعيين و بين مرحلة الإختيار و التعيين ككل، و لكن البحوث و الدراسات
العملية و الأكاديمية تؤكد عــلى أنــه من الأفضل أن يشرف مدراء الموارد
البشرية على عملية الإختيار و التعيين كأن يقوم هؤلاء المدراء على تقويم
الإجراءات و تقديم أدوات الإختبارات ، إضافة إلى تدريب المدراء التقنين على
تطبيقها، إذ أن وجود المدراء التنفيذيون في عملية الإختبار و
التـــــعيين هو من الهام جدا و ذلك لأنهم قريبون من المتطلبات العملية
للوظائف المطلوبة .
تعين بعض الشركات الكبيرة و المتخصصة في قطاعات حساسة ( المصارف و شركات
التأمين العالمية ) إختصاصين علوم سلوكية و نفسية في عملية الإختيار إذ أن
هؤلاء المختصين يستطيعون تحديد المتطلبات الفسـيولوجية و النفسيـــــة و
الميــــــول المطلوبـــــة في كل وظيفة بشكل أقدر من غيرهم .
**يمكننا القول أن عملية الإختيار و التعيين هي عملية مهمة و أساسية في
حياة أي شركة أو منظمة أو مـــؤسسة ذلك لأنــها تـرفد الشركة بالعنصر
البشري الخلاق المبدع، و هذا العنصر إنما هو العنصر المشرف على باقي عناصر
الإنتاج إضافة إلى العنصــر البشري هوالذي سيحدد هوية الشركة من خلال
تأديتها لأعمالها و معاملتها لزبائنها و طريقة تطوير الأعمال .....إلخ .
لذا يجب على الشركات الأخذ بعين الإعتبار أهمية الإختيار و الإبتعاد قدر
الإمكان عن الوسائل العشوائية في عملية الإختيار و التي غالبا ما تكلف
الشركة الكثير .
بعد تصفية المرشحين للعمل من خلال المراحل السابقة يصبح قرار التعيين
للمرشحين المقبولين، أمرا واجبا، حيث يستهدف التعيين مبدأ وضع الشخص
المناسب في المكان المناسب، فيصدر قرار التعيين من الإدارة العليا في أغلب
المنظمات و يحدد لذلك إطـــــــار رسمي يحدد حقوق وواجبات هذا الموظف
الجديد و الذي يتمثل في عقد العمل الذي يتم الإتفاق حول محاوره التي تتمثل
بشكل عـام فيمايلي :
تاريخ بداية العقد .
مكان ممارسة الوظيفة .
إسم الوظيفة .
الأجر .
مدة العقد .
القانون الداخلي للمنظمة .
مراكز التقييم :
يتبع الأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابليتهم و قدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها .
أن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختيار المديرين للمواقع
الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات و قدرت يتم تحديدها وفق
الإجراءات التالية :
1* يتم ضم المتقدمين للوظائف الإدارية إلي الورشة الخاصة بالعمل الإداري و مراكز التقييم .
2* يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين و المديرين المتمرسين لمتابعة
أداء المرشحين من المديرين , و غالباً ما يكـون عدد هؤلاء الاستشاريين من
( 6 - 8 ) استشاري .
3* إعداد أسئلة للمتقدمين و وضعهم في مواقف للكشف عن إمكانيتهم في حل
المشكلات اليومية و المفاجئة و كيفية اتخاذ القـرارات بصددها و كذلك مناقشة
الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4*تسجيل النتائج و الملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض و التصوير و من ثم تلخيص كافة النتائج .
5*ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم اعلي من غيرهم .
المطلب الرابع :
الإدماج :
بعد التعيين تأتي مرحلة الإدماج و هي مرحلة مهمة جدا، بل هي النقطة الحاسمة
في حياة الفرد و المؤسسة، فخلال هذه المرحلة يــبدأ برامج الإنضباط و
زيادة الوعي بلوائح العمل و التعريف بإجراءاته، و أن المؤسسة جاءت في
إلتزامه بالإستجابة لمتطلبات العمــــــل و أن سلوك موضوع تقييم مستمر و
دائم .
و في الأخير قد تضع الإدارة بعض المقاييس للحكم على كفاءة سياسة الإختيار و
التعيين المنتهجيين و مدى نجـــاحها في إخـــــتيار الأشخاص المناسبين
للعمل، و الإطمئنان على سلامة مراحل الإختيار، و التعيين تتبع المنظمة بعض
المعايير منها :
* متابعة الموظف في العمل و التعرف على مدى كفاءته في أداء عمله .
* التعرف على مدى تناسب قدرات الفرد و خبرته و مؤهلاته مع طبيعة العمل المناط إليه .
* التعرف على إمكانية الفرد في التأقلم مع زملائه و ظروف عمله الجديد .
* قدرة العمل المختار على الإبداع .
* سلوك الفرد داخل المنظمة من خلال الملاحظات الدائمة و المستمرة حول تحركاته، الإنضباط و مدى فاعليته أثناء الأداء .
* التأخرات و الغيابات من معايير قياس التعيين الجيد .
الخاتمة
لكي تتمكن إدارة المواد من معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية لا بد لها من معايير واضحة و دقيقة لتقدير أداء تنفيذ
إستراتيجيتها، وإن كان هناك من معيار دقيق يمكنها أن تقدر من خلاله أداء
تنفيذ إستراتيجيتها فلن تخرج عن معيار مدى مشــــاركة إستراتيجية إدارة
الموارد البشرية في تحقيق فاعلية الأداء التنظيمي داخل المنظمة، فنجاح
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية يظهـــر بوضوح في نجاح الأداء التنظيمي
للموارد البشرية، وليس النجاح فقط بل النجاح المتميز الذي يظهر من
خــــــلال مســـتويات الأداء العالية للموارد البشرية داخل المنظمة، وهذا
النجاح المتميز لأداء العاملين نتج – بلا شك – عن حسن إختيار
العامــــلين المؤهلـــين الذين خاضوا جميع مراحل التوظيف بنجاح منقطع
النظير و الذي سينجم عنه مستقبلا ولاء و إنتمـــــاء و رضا الــعاملين
وذلك ما حققته فيهم إستراتيجية ناجحة لإدارة الموارد البشرية، فيؤدي
بالقطع إلى تمكين المنظمة من تحقيق رسالتـــها وأهدافها أي تـــــحقيق
إستراتيجيتها العامة .
ملحق:
أولا :
أخطاء شائعة في التعيين و الإختيار من قبل المسير لإدارة الموارد البشرية :
تمتص قرارات التوظيف التي ينتج عنها توظيف سئ وقت تنظيمك، و موارد التدريب و طاقته النفسية.
فيمايلي نعرض لأكثر الأخطاء خطورة و التي يمكن أن ترتكبها في إختيارك
للموظفين، تجنبها و كن حذا لئلا تقع بـها، فإختيارك لموظفيك سينعكس لا شك
سلبا أو إيجابا على نمو منظمتك و تطورها .
من الأخطاء التي ترتكبها في عملية إختيارك للموظفين :
1* عدم إطلاعك على مؤهلات المتقدم قبل المقابلة :
مكالمة هاتفية لمدة نصف ساعة توفر ساعات من وقت التنظيم، إن المسح المسبق
لطلبات التوظيف أمر مطلوب، بل و ملح أيـضا لإختيار الأفضل، ستكتشف من خلال
هذه العملية ما إذا كان المتقدم يتمتع بالمعرفة و الخبرة التي تحتاجها.
يمكن أن تعرف من خلال مسحك لطلبات التوظيف من يطلب راتبا
إن إدارة الموارد البشرية هي الإدارة المتخصصة لكل الأمور المرتبطة بالعنصر
البشري في المنظمـــات مــن بحــث عن مصادر القوى البشرية و إختيارها و
تصنيفها و تدريبها و تهيئة المصالح الملائمة التي من شأنها أن تدفع إلى بذل
أقصى طاقاتهم داخل المنظمات. و تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا
من أهم موارد المنظمة، و أصلا من أهم الأصول التي تمتلكها المنظمة. فلا
يمكن تحقيق أهداف المنظمة بدون هذه الموارد البشرية فالمنظمة بدون
أفرادها ماهي إلا مجموعة مـــن المبانـــي، و المعدات و الآلات فقط،
فالأفراد و ليس المباني أو المعدات هي التي تصنع و تخلق المنظمات، لذلك من
الضروري الإهتمام بهذه الموارد و الإستثمار في تنمية مهاراتها، حتى تكون
قادرة على تحقيق أهداف المنظمة بفعالية و حتى تواكب التغيرات البيئية التي
تواجهها المنظمات . و حتى يتسنى لها ذلك فإن إدارة الموارد البشرية تقوم
ببناء إستراتيجية وظائفها " إستقطاب، إختيار و توظيف " و ممارساتها
المستقبلية داخل المنظمة بطريقة تنسجم و تتكامل و تتوافق و تعمل على تحقيق
إستراتيجيتها التي تعمل على تحقيق الإستراتيجية العامة للمنظمة .
حيث تقوم إدارة المواد البشرية بتقدير دقيق لإحتياجات إدرات المنظمة و
نشاطاتها و أعمالها المتنوعة من الموارد البشرية، مراعية في ذلك العدد و
المواصفات و الكفاءات و المهارات، ثم يتم تحديد مصادر الحصول عليها، و تتبع
ذلك بناء برامج إستقطابها، و إختيار الأحسن و الأفضل من بينها، الذي
يمكنه تنفيذ الأعمال و المهام التي ستوكل إليه، و من ثم السعي إلى تحقيق
الإستراتيجية العامة للمنظمة . و ذلك لأن أي منظمة تحتاج أي منظمة إلى
موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقـــوم بـــه، و عليه يجب أن تقوم
المنظمة بتجديد إحتياجاتها من أعداد و نوعيات مختلفة من الموارد البشرية .
وحسن تحديد النوعيات و الأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة
على خير وجه، و بأقل تكلفة . أما سوء التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة
في الأعمال و الوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا، مما يؤدي في
النهاية إلى إضطراب العمل، و زيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون .
و يعتمد تخطيط الإحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ماهو
مطلوب من العمالة و بين ماهو معروض منها داخل المنظمة . فإذا أأتت نتيجة
المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم ( التخلص منهم )،
أما إذا أأتت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره .فالتخطيط في الموارد
البشرية هو محاولة لتحديد إحتياجات المنظمة مــن العاملين خلال فترة
معيـــنة، و هي الفترة التي يغطيها التخطيط، و هي سنة في العادة .
و من خلال ما تقدم يواجهنا التساؤل التالي :
ماهي التقنية التوظيف المتبعة في المنظمة لسد حاجتها من الموارد البشرية ذات الكفاءة العالية ؟
أو بعبارة أخرى ماهي السياسة التي تتبعها المنظمة في إستقطاب العنصر البشري المؤهل ؟
المبحث الأول :
التوظيف .
المطلب الأول:
تعريف التوظيف :
يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها
المنظمة لإستقطاب مرشحين للعمل و الذين لديهم الكفاءة و التميز و القدرة
على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة .
أهمية التوظيف :
و تعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ ( غير المناسب ) و الذي سيكلف
المنظمة الكثير جدا . فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب و البــدلات فهناك تكلــــفة قد تكون أضعاف أضعـــاف ذلك
و التي تترتـب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها
الشخص المعين وقد تصل إلــى خســارة المنظمة بعـض حصتها في السوق بالإضـافة
إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة .
تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة و دقيقة للوصف الوظيفي و المواصفات
الوظيفية ( مواصفات الشخص الذي سيشغــــل الوظيفة)وكذلك دراسة و التعرف
على مصادر الموارد البشرية و الأخذ بعين الإعتبار الجانب الأخلاقي في
عملية التوظيف .
المطلب الثاني :
مفهوم الاستقطاب :
الإستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغل
الوظائف الشاغرة، و قد يتم ذلك عن طريق الإعــــــلان الموسع .
كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة، و ذلك يكون أمام المنظمة مجال أوسع لإنتقاء العناصر المتقدمة:
1*إذا هي محاولة جذب أكفء الأشخاص للعمل .
2*أو هو عملية إستكشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعة في المنظمة .
أهمية الإستقطاب :
إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الإستقطاب تتمثل بإدراكها لأهمية الإستقطاب حيث يركز الإستقطاب على النقاط التالية :
1*البحث عن المرشحين و جذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة، هذا يعني أن القائم بعملية الإستقطاب على إطلاع على خطة
الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .
2*تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعملية الإستقطاب، إذ أن سوء إختيار سوق العمل يحمـــل
المنظمة تكاليف مالية زاهدة، إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الإستقطاب.
3*تركز عملية الإستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الإختيار، لذا يفترض في
هذه العملية أن تستهدف تحقـــيق المــــلائمة بيــــن خصائص الوظيفة و
مؤهلات شاغلي هذه الوظائف.
المطلب الثالث :
مصادر إستقطاب الموارد البشرية :
على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين و هما :
المصادر الداخلية و المصادر الخارجية .
مصادر داخلية :
المقصود بالمصادر الداخلية هو إعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة و التي تتوفر فيهم شروط و متطلبات
الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها :
1 * الترقية . 2* النقل الوظيفي . 3* الإعلان الداخلي . 4* المعرف و الأصدقاء . 5* الموظفون السابقون .
فعلى سبيل المثال لا الحصر :
1 * الترقية : إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ
في الإعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة .
حيث تقوم المنشأت بإعداد خطة متكاملة للترقية، و تكون واضحة و معلنة لجميع العاملين، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التــــي
ينبغي إتباعها للترقية و الإرتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .
و تتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية و الإدارية، يمكن أن ترفع الروح المعنوية للأفراد .
2 * النقل الوظيفي : قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريق النقل الداخلي للموظــف من وظيفــــة إلى أخـــــرى
أو من فرع إلى آخر، و الهدف من ذلك تحقيق التوازن في عدد العاملين في مختلف الإدارات .
3* الموظفون السابقون : قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيف الموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل،
و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل . و هذا المصدر أثبت أهميته و جدواه في بعض المنظمات، كما أنه تلجأ إليــــــه بعض
الإدارات لنقل الأفراد من عمل لأخر عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم بحاله لم يكن صحيحا .
مزايا هذا النوع من التوظيف :
1* رفع الروح المعنوية لدى العاملين و بذلك يتحقق الولاء و الإخلاص و الإستقرار الوظيفي و هذا بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق
الأهداف المنشودة .
2* يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل و هذا بدوره يقلل تكاليف التدريب .
3* المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية و التقدم .
4* المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك .
5* تحفيز الموظفين و رفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية .
6* الإستفادة من خبرات العاملين و معرفتهم بطبيعة و ظروف العمل .
7* تخفيض تكلفة البحث و التعيين .
عيوب هذا النوع من التوظيف :
1* حجب خبرات و أساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج .
2* قد يتم سوء إختيار العاملين في حالة الترقية .
3* عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود و قليل نسبيا .
4* قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة .
5* سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من إنطلاقها .
6* إحتكار المناصب الأمامية، قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزايا المنافسة بين سوق العمل و المنظمة .
هذا التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،
إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياســـة و غلـــق الأبواب أمام مرونة
المنظمة في الإعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيل
التنظيم، لأنها قد تشكل خطــــــــرا
حقيقيا على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع
أن يزيد من دينامكيته في الإتجاه الصحيح، و يمــكن للمنظمة إستخدام كافة
الطرق لعدم الربط بين إختيار الأفراد و سياسة الترقية و أن يكون واضحا
لأفراد التنظيم، أن المنظمة ستلجـأ
إلى الإختيار من الخارج طالما هناك خلافا في التوازن بين الكفاءة الداخلية و الخارجية، ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفيـر
الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة .
مصادر خارجية :
تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب إقتناعها بضرورة تفعيل دينامكية التنظيم
عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة، و لا شك أن
المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادر
الخارجية نظرا لقوة المنافســــــة لجذب الأفراد المميزين القادرين على
تأمين قوة الدفع المميزة و المطلوبة، إن هذا الأسلوب في الإختيار قد يحقق
مـــزايا كثيرة كمــا أوردنـــاها إلا أن له إنعكاسات سلبية و آثار قد
تختلق مشكلات تنظيمية و أيضا مشكلات سلوكية أهمها :
1* إنخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم إرتياحهم أو إقتناعهم بهذه السياسة .
2* في منظمات العالم الثالث، ينظر دائما إلى الفرد الجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل .
3* ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد و هذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه
في وظيفته .
المطلب الرابع :
فاعلية استقطاب الموارد البشرية :
تعتمد فعالية الاستقطاب على قيام بمجموعة من العوامل التي تستعد على جذب
وترغب القوى العاملة و زيادة عدد الراغبين في العمل لديها وبالتالي زيادة
بدائل الاختيار أمامها , ومن هذه العوامل:
1 ـ توفير تصميم تنظيمي حديث ، حيث يتصف هذا التصميم بما يلي :
مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات .
حرية التعبير عن الرأي .
ضمان استمرارية العمل للعاملين .
محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري .
2 ـ النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل :
تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل في المنظمة بوجه عام , والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص .
3 ـ توسيع مسارات الترقية :
تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد الأفراد المستقطبين
والمحافظة على القوى العاملة ، التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير
مسارات ترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها , ولمن تقوم باستخدامه ,
هذا وقد أظهرت بعض الـــــدراسات أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات
الصحف أقرّ أدائها من ناحية الجودة و الاعتماد عليهم بـــــدل الأفراد
الذيـــن بادروا و اتـــصلوا بصفــة شخصية مع المنظمة .
وأخبرا يمكن القول بأنه كل منظمة لابد تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثل والأكثر فاعلية لاستقطاب أفرادها .
إن أهمية تخطيط واستقطاب الموارد البشرية ترجع إلى حاجة المنظمة في معرفة
وتقدير إمكانية سد إحتياجاتها من الموارد البشرية كلما تغيرت ظروفها
الداخلية أو الخارجية , وتغيرت مشاريعها أو إستراتجيتها ويؤثر التغير على
عرض وطلب العاملة بما يتطلب ، وبالتالي إعادة النظر من طرف المنظمة الجديد ,
ويمكن تلخيص أهمية عملية تخطيط العاملة في أنها تساعد على :
1)- تزويد المنظمة بالمعلومات الخاصة بالموارد البشرية بالمنطقة الشاغرة ، وعلى معرفة مخزونتها من الكفاءات فــي كل وقــت .
2)- كشف إحتياجات المنظمة الفجائية ، وعلى التعرف على عرض وطلب العمالة .
3)- تزويد المنظمة بالعمل ذوي الكفاءات اللازمة كلما تطلب الأمر ذلك .
4)- ترشيد استخدام الموارد البشرية وعلى تقليل تكاليفها.
5)- القيام بمختلف الوظائف المتعلقة بالموارد البشرية ( التوظيف – التكوين – الترفيه .....الخ)
6)- إدماج التغيرات الداخلية و الخارجية ، وعلى ربط مختلف البرامج الخاصة بالموارد البشرية .
7)- تغطية احتياجات المنظمة التنظيمية من وظائف . هياكل ....الخ .
- ما أن التغيير المقدم من طرف المنظمة يؤدي على زيادة إنتاجهم وبذل مجهود إضافي ، وذلك بتحسيسهم بأن لهم أهمـــية كبيرة بالمؤسسة .
المبحث الثاني :
الإختيار :
المطلب الأول :
وظيفة الإختيار :
تمثل عملية الإختيار الإمتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية فـي
المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عــن عمــــلية التخطيــط و التي لا تخرج
عن حالتين : وجود فائض أو عجز في المــــوارد البشرية، وبالتالي يتطلب
الأمر إتخاذ قرارات بشـــأن هذه النتائج، فوظيفة الإختيار تمارس فقط في
حالة وجود عجز في الموارد البشرية و المطلوب توفيرها .
مفهوم وظيفة الإختيار :
وظيفة الإختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجــة
صلاحيته لأداء هذه الوظيفة، بمعنى آخر ينطوي المفهـوم على تحقيق التــوازن و
التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة مـن ناحيـــة و بين سمات، مؤهلات و
خصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة من
ناحية ثانية. من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى
البشرية ووظيفة التوظيف من جهة وبـــين وظيفة الإختيــــار من جـــهة
أخـــرى، و بالتالي فإن عاملا أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية
هو مدى نجاح إدارة الأفراد في القيام بوظيفة الإختيار بطريقــــة سليمة
وتبدأ عملية الإختيار فور الإنتهاء من التحديد الكمي و النوعي لكافة
الموارد البشرية اللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية، و
من ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة، و من الناحية العملية لا
يمكن أن تبدأ هذه الـــمرحلة إلا بعــد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة
بالتوظيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتـــضيات
التخطيـــط أي تخطيط المـــوارد البشرية .
ولاشك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الإختيار الذي
يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة، وقد يكــون من الصعب قياس هذه
التكاليف على وجه الدقة، و مع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي :
1* تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت و التسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحث عن الأفراد المرتقبين و المقابلات و الإختبارات .
2* تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد .
3* الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد ( المتدرب ) عادة يفوق ما يقدمه من إنتاج.
4* إرتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد .
5* فقدان الإنتاج في الفترة مابين فصل الفرد القديم و تعيين فرد جديد.
6* عدم إستخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين و التدريب .
7* إرتفاع معدلات الضياع و الفاقد في حالة الفرد الجديد .
8* دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل، و ما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم .
9* تكلفة البحث عن فرد بديل و إختياره ( المقابلات و الإختيارات و إستيفاء
النماذج و غيرها ) و تدريبه ( الوقت غيرالمنتج للفــرد البديل
و الإنتاج المرفوض ووقت الدرب و ما إلى ذلك ) .
10* تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات و التقارير الكتابية و المقابلة النهائية .
المطلب الثاني :
مراحل عملية الإختيار :
فمن غير الممكن الإعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمـــة للبحث عن مصادر خارجية و التي تتمثل بما يلي :
1* تقديم طلبات التوظيف و السير الذاتية مباشرة :
حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طــريق الإنـــترنت و البريد الإلكتروني .
و كمثال عن التوظيف عن طريق الإنترنت فقد قامت شركة * موارد . كوم * بتدشين
تقنية جديدة تجعل من التوظيف عبر الإنترنــت أمرا أسرع و أكثر فعالية و
كفاءة فقد طرحت هذه الشركة هذه التقنية المتقدمة الفريدة، إذ يتم البحث
خلال سير ذاتية مدرجة في قوائم مختصرة و مرشحة، من أجل تصنيف طالبي العمل
بحسب معايير معينة، ما يجعل عملية التوظيف أسرع و أكثر موثوقية .
أعلنت Créer Junction الشرق الأوسط، عن إطلاق تقنية مبتكرة لتقديم طلبات
التوظيف، وذلك للمرة الأولى في منطقة الشـــرق الأوسط بإستـخدام الهاتف
المتحرك،الأمـــر الذي يتيح للباحثين عــن عمل .* المستخدمين المسجلين *،
إمكانية إجراء عمليات البــحث و تقديم الطلبات للوظيفة التي يرغبونها
بإستخدام الهواتف المتحركة .
حيث توفر هذه التقنية المتطورة لتقديم طلبات التوظيف من خلال الهاتف
المتحرك أمام الباحثين إمكانية إجراء عملية البحث و تقديم الطلبات خلال
تنقلهم، وذلك بالإضافة إلى العديد من المزايا الأخرى بما في ذلك تخصيص
الخطابات المــرفقة، و إرســــــال فرص التوظيف لأنفسهم و أصدقائهم من خلال
البريد الإلكتروني .
2* عن طريق الإعلان :
فإعلان هو رسالة يوجهها المعلن إلى المعلن إليه ليوضح به ما يعلن عنه .
يمكن إستخدام الإعلان كوسيلة ناجحة لإستقطاب عمالة سواء كانت منفردة أو
بالإضافة إلى إحدى الوسائل الأخرى قبـل الإختيـــار الموجه أو البحث في
مجتمع محدد .
أنواع الإعلان :
الإعلان الداخلي : يتم في نطاق محدد قد يشمل المنظمة أو المصنع أو الشركة .
الإعلان الخارجي : و هو ما يتم على نطاق واسع من خلال إحدى وسائل الأعلام مثل: الراديو أو التلفزيون أو الصحف اليومية .
المعايير التي تحكم القائم على الإعلان :
التكلفة .
المجهود .
الوقت .
سرعة الإحتياج .
فكل هذه العوامل تحدد طرقة الإعلان التي من خلالها يتم الحصول على ما يلزم الحصول عليه من بيانــات عن المتـــقدمين لتلـك الوظيفة .
الشروط العامة للإعلان في الصحف :
التوقيت .
الأسلوب .
سعة الإنتشار .
الملائمة لموضوع الإعلان .
التوقيت الملائم للإعلان بما يضمن قراءته من أكبر شريحة مستهدفة .
موقع الإعلان بالصحيفة .
التعريف بموضوع الإعلان .
التوضيح الموجز و الدقيق عن المعلن عن الوظيفة .
المؤهلات العلمية و العملية الموضوعة لشاغل الوظيفة .
توضيح عام للقدرات الواجب توافرها في المتقدمين .
لغة الإعلان .
كيفية التقدم للإعلان .
النص صراحة على سرية البيانات المقدمة من المرشحين .
الإشارة و بإيجاز عن المزايا التي من الممكن أن يحصل عليها المتقدم لشغل هذه الوظيفة .
3* مكاتب التوظيف ( إستشارات ) :
و هي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشأن حيث أصبحت هذه الطريقة من طــــــرق
التوظيف الفعالة في الوقت الحالي .
4* المؤسسات التعليمية :
تلعب الجامعات و الكليات و العاهد الفنية دور فـعال في توظــيف الخرجــين
حيث ظــهرت علاقة وثيقــة بــين الجامعات و الكليــــات و المعاهد الفنية
مع المنظمات وذلك لإستقطاب الخرجين و خاصة المتفوقين منهم من أجل العمل
لصالح هذه المنظمات وتتطلب هـــذه الطرقة وضع برامج تدريب فعالة .
5* النقابات العمالية :
حيث تعمل هذه النقابات على تأمين العمل للأفراد و تساعد على تقلبل نسبة البطالة .
المطلب الثالث :
خطوات عملية الإختيار :
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى، كما و أن مستوى
الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل و الدقة في
عملية الإختيار، و تتكون مراحل الإختيار عادة من :
1* الإعلان عن الوظائف الشاغرة .
2* تلقي الطلبات و السير الذاتية .
3* تصفية الطلبات و حصر المناسب منها .
4* إجراء مقابلات مبدئية .
5* إجراء إختبارات تتفق مع طبيعة العمل .
6* إجراء المقابلات الرسمية .
7* إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين إجتازوا المقابلة الشخصية .
8* التقصي عن طالبي الوظائف .
9* الإختبارات الطبية .
10 * إصدار قرارات التعيين .
11* القيام بعملية التوظيف مع التجربة .
12* إعداد العاملين ( تدريبهم و تعريفهم على العمل و الزملاء ) .
13* تثبيت الأشخاص الذين إجتازوا فترة التجربة بنجاح .
المبحث الثالث :
المقابلات :
تعتبر المقابلات إحدى طرق الإختيار و التعيين و التي من خلالها يتم التعرف
عـلى مــدى صحة و مطابقة المعلومات التــي قدمـها الشخص من معلومات و
خبرات .
و بالمقابلة يتم التعرف على الشخص و صفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى و بالتالي يمكن أخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.
المطلب الأول :
تعريف المقابلة :
هي إحدى الخطوات و الوسائل التي تسبق عملية إختيار الموظفين تكمن أهميتها
في معرفة الجوانب الشخصية و المهمة في الشخص المتقدم على الواقع .
الهدف من المقابلات :
1* هل يستطيع المرشح أداء الوظيفة فعلا ؟
2*هل لدى المرشح الدافعية للإستمرار في العمل لوقت طويل ؟
3*هل يستطيع الموظف أن ينصهر في المنظمة ؟
رغم شيوع إستخدام المقابلات في إختيار الموظفين إلا أن الدراسات قد أوضحت
عــدم مصداقية أو صـــلاحية المقابلات في التنبـــؤ في إختيار الوظيفة و
ذلك للأسباب التالية :
1* عدم إمكانية التغلب على تحيز الخبير الذي يجري المقابلة مع الطرف الآخر .
2* إختلاف نمط المقابلات، مع إختلاف طرف المقابلة .
3* قد يؤثر وقت المقابلة على مدى إستعداد الطرف الآخر " المقابل " .
المقابلات الفعالة :
من أجل التغلب على صعوبات المقابلة فإن على المنظمــات الإهتمام بالعناصر
الخاصة بالمقابلة حتى يمكن تحــقيق أقصى فــائدة منها و من ضمن جوانب
الإهتمام هو مايلي :
1* تحديد مكان المقابلة و الوقت المخصص لها .
2* تجهيز الوثائق اللازمة للمقابلة .
3* التسلسل و النمطية في توجيه الأسئلة .
4* تقويم المقابلة و توزيع الدرجات .
5* مراجعة إستمارة طلب الوظيفة .
6* تدريب المقابل على كيفية الإستفادة القصوى من المقابلة .
7* التركيز على الأسئلة التي لها علاقة بالموضوع .
جوانب المقابلة :
هناك جوانب متعددة في عملية المقابلة تبرز :
*طبيعة العمل المطلوب .
*المسؤوليات / الصلاحيات .
*الظروف التي يؤدي منها العمل .
*الأدوات المستخدمة .
*المهارات المطلوبة بمختلف جوانبها .
إن المقابلة لابد أن ترتكز على متطلبات الوظيفة و شروطها.
القائمة المقترحة بالجوانب مثل :
1* الجانب الطبيعي الحيوي .
2* جانب المعرفة .
3* القدرات الخاصة .
4* الذكاء العام .
5* الهوايات .
6* السمات الشخصية .
7* مدى تلائم ظروف الوظيفة و مميزاتها للمتقدم .
المطلب الثاني :
الأسئلة المتوقعة في المقابلات :
من المتوقع أن تدور في أجواء المقابلة العديد من الأسئلة التي تتناول
الجوانب المختلفة للوظيفة أو المواصفات المطلوبة في المتقــدم إلى الوظيفة،
و من أمثلة الأسئلة :
*لماذا تركت آخر وظيفة ؟ وهل ذلك لأسباب شخصية أم لأسباب أخرى ؟
*لماذا تريد هذه الوظيفة ؟ و كيف علمت بها ؟
*كيف كانت علاقتك برئيسك السابق في العمل ؟
*لماذا تريد العمل معنا في هذه المنظمة ؟
*ماهي طموحاتك المستقبلية ؟
*متى تستطيع أن تبدأ العمل ؟
المطلب الثالث :
أنواع المقابلات :
تعددت أنواع المقابلات بإختلاف الهدف، منها المقابلات الخاصة بالإختيار و التعيين ....
المقابلة التمهيدية : يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات و
معلومات أولية و يمكن أن يتم تعبئة طلب التوظــيف الخاص بالمنظمة خلال هذه
المقابلة .
المقابلة النموذجية : تجري هـــذه المقابلـــة عـن طريق إستخــدام نموذج
يحتوي عــلى أسئلة صممت للحصـول عــلى معلومات ضرورية و هذا النموذج يقدم
لجميع المتقدمين للوظيفة و يحقق المساواة للجميع .
المقابلة الفردية : يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة و
موظف من قبل المنظمة و في الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل و
التركيز الجيد من قبل الطرفين .
المقابلة الجماعية : لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في
المقابلــة الفردية يل يتكون مـــن مجموعة مـــن الأفراد و التي تمثل أحد
الأشكال الثلاثة التالية :
متقدم واحد للوظيفة مع إثنين أو أكثر من طرف المنظمة ( ممثلين المنظمة ) .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة ( لجنة) من الأشخاص من طرف المنظمة .
المقابلة الإنفعالية : يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر
لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل و طبيعة تصرف الشخص أثناء جو من
التوتر و في ظل وجود مشاكل .
المقابلة الموجهة : حيث يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه
الأسئلة من المقابل ( ممثل المنظمة ) و على المتــقدم الإجابة عن هذه
الأسئلة و بالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة
.
المقابلة الغير موجهة : يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة و
لا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. و هذه الطريقة على العكس
من المقابلة الموجهة .
المطلب الرابع :
أخطاء شائعة في المقابلات :
1* الحكم السريع على المتقدم .
2* البحث عن نقاط الضعف .
3* عدم وجود معلومات كافية عن الوظيفة لدى القائمين بالقابلة .
4* الحاجة العاجلة لإملاء الوظائف الشاغرة .
5* تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المقابلين .
التوصيات الشخصية :
قد يطلب من المتقدم أحيانا بعض التوصيات من أشخاص غـير أصحاب الأعمال السابـــقة و بشرط أن لا يكونوا مـن أقربــائه .
المبحث الرابع :
الإختبار :
المطلب الأول :
الإختبارات :
بعد أن تتأكد إدارة الأفراد من إستيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط
العامة، يكون بذلك على إستعداد لإجراء مجموعة من الإختبارات تهدف إلى تقدير
نجاح الفرد في آداء الوظيفة . ولا تتوقف أهمية هذه الإختبارات على وصف
قدرات و إمكانيات و مهارات الشخـص لشغل الوظيفة الحالية فقط، إنما التنـبؤ
بقدارته و إمكانياته المستقبيـــلة لشغل وظائف أخــرى ذات مســتوى أعلى ، و
يمكن إستــخدام هذه الإختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية
الموظفين ) و التوظيف الخارجي .
إن إستخدام نظام الإختبارات يمكن إدارة الأفراد من الإختيار السلــيم مــن
بين كافة المتقدمين لشــغل الوظائف الشاغرة، على أن هذه الإختبارات قد
تكشف قدرات و مهارات معينة قد تساعد الإدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة
أخرى تتناسب مع هذه القدرات .
المطلب الثاني :
أنواع الإختبارات :
يمكن لإدارة الأفراد إستخدام كل أو بعض الإختبارات في عملية الإختبار، لذا
فإن الإختبارات الأكثر شيوعا و تطبيقا في هذا المــجال هي :
1* إختبار القدرات : يقيس هذا النوع من الإختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر و التعبير و الإبتكار .
2*إختبارات الشخصية : يهدف هذا النوع من الإختبارات إلى الكشف عن جوانب
شخصية الفرد لـمعرفة مــدى ملاءمتها لطبيعــة الوظيفة، و من المعلوم أنه من
الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل : الأمانة و الصدق ...إلخ .
3*إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات القدرات الذهنية و الذكاء و طريقة
تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل و صــحة الحـكم على الأشياء فالهدف هو
التعرف على مستوى ذكاء الفرد و مقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة .
4* إختبارات الآداء : يقيس هذا النوع من الإختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل و خبرته في فنون مهنته .
5* إختبارات الميول و الإتجاهات : يقيس هذا االنوع من الإختبارات رغبة و
ميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه و مدى درجة إندماجه مع ذلك
العمل، و يساعد هذا النوع من الإختبارات الأفراد على إكتشاف العمل الذي
يتناسب مع قدراتهم و ميولهم .
6*إختبارات الدقة .
المطلب الثالث :
خصائص الإختبار الجيد :
1* إستبعاد العبارات الغامضة و أن يكون سهل الفهم .
2* أن يكون الإختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم و النوع .
3* أن يتميز الإختبار بالثبات .
4* أن يكون الإختبار صالحا لقياس ما صمم من أجله .
5* أن يتميز الإحتبار بالموضوعية .
المطلب الرابع :
تقييم الإختبارات :
بالرغم من أهمية الإختبارات المستخدمة في عملية تقييم الأفراد و تحديد
مـــدى صلاحيتهم في بعــض النواحي لخصائص الوظيفــة المطلوب شغلها، إلا
أنها ليست وسيلة سهلة وقد تؤدي في بعض الأحيان الهدف المطلوب منها، لذا عند
إستخدام الإختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي :
أ- إعتبار الإختبارات مكملة لوسائل الإختيار الأخرى و ليست بديلا عنها .
ب-إستخدام عدد قليل من الإختبارات و إعتبارها صحيحة في الإختيار لوظيفة
معينة، و إعتبار الإختـــيار مفيدا إذا ثبــت أنه ساعــد في التمييز بين
الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحا بالمقارنة مع الأشخاص الذين تم إختيارهم
دون إختبار .
ج-إذا لم تثبت صحة الإختبار لوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محددا للإختيار لهذه الوظائف دون إختباره و التأكد من صلاحيته .
د-يجب أن يكون معلوما أن الإختبار يوضح مقدرة الشخص عـلى آداء عمل معين، و لكنـه لا يوضح ما سيـفعله الشخـص فعـلا بـعد إختياره .
ه- يجب أن تعطى الإختبارات في ظروف موحدة .
و- يجب أن يشرف على الإختبارات شخص مدرب .
ي- يجب أن يتم توزيع الإختبارات بمنتهى الحرص، حتى لا تفقد لمصداقيتها و هذا بحصول بعض المتقدمين عليها مقدما .
المقابلة الشخصية :
إن الغرض من المقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين
للعمل في المنظمة، و يعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات
العامة بإعطاء فكرة حسنة للمتقدمين عن ظروف و أحوال العمل و العلاقات داخل
المنظمة،
و على الأفراد الذين يقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف و متطلباتها، كمـا
يجب أن تتوفر لديهم المقـدرة للحـــصول على ثقـة المـتقدم، و بالتالي
يستطيعون الحصول على إجابات كاملة و صريحة عن أسئلتهم، و كذلك يجب أن يكون
في مقدورهم التـأثير عـلى المتــــقدم بإظهار إهتمامهم به و عنايتهم
التامة بكل ما يقول، و يجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم في
الكــــلام أو المـناقشــــة خبرته السابقة في العمل، و يجب أن يعرفوا
الحد الذي حصلوا عليه عنده على ما يلزمهم من معلومات و كذلك طريقة إنهــاء
المقابلة، و أخيرا يجب على المقابلين أن لا يدخلوا عنصر التحيز أو
التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحــكم عليهم بمــظهرهم الخــارجـــي أو
الإنطباعات العامة، و التي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم، كذلك يجب
تحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساســا لإتخاذ قرار في غير
صالحه .
و يكون المبدأ في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول على الإجابة
عن أسئلة معينة، و تكون المقابلة عادة موجهة، أي أن المقابل عن طريق
الأسئلة إلى يوجهها يقود المناقشة إلـى عـدد من المسائل التي يعتبـرها
مهمة، و من نـاحية أخرى قد يكون جـــزء من المقابلة غير موجه لتشجيع
المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراها مناسبة و هامة .
و قد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة، و يكون الهدف من ذلك مايلي :
1* الحكم الجماعي على المتقدم .
2* إختبار و إعادة إختبار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية .
3* تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين في المنظمة .
و قد تتبع سياسة أخرى و ذلك بأن تتـم عـدة مقابلات متتالية مـع عـدة أفراد
على إنفراد، ثـم يجتمع المقابلون لتقييـم الشخـص المتقدم و مقارنة ما
توصلوا إليه في حكمهم عليه .
المبحث الخامس :
التعيين
في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها نتيـجة إجراءات الاختيـار التي تم
بحثهـا في نمـوذج طلب التوظـف و المقابلات و الاختبارات , تقوم إدارة شؤون
الأفراد بترشيح الأشخاص الذين تم اختيارهم لشغل الوظائف و الأعمال الشاغرة
.
و لقد قام بعض الباحثين الإداريين بتصميم نماذج محددة لعملية الاختيار و
التعيين بكافة الإجراءات السابقة أو البعض منها و ذلك للتأكد من إتمام جميع
المراحل و الخطوات المطلوبة , فعلى سبيل المثال قام الباحث ( ابربروك )
بتصميم نموذج لإتباع برنـامج مقنن لعملية الاختيار و التوظيف , و يقوم
نموذج ابربروك علي أساس خطوات متتالية , فبـعد معرفة نتيـجة الخـطـــوة
الأولى أو الإجراء الأول أما أن يتم ترشيح المتقدم للعمل للخطوة اللاحقة أو
يتم استبعاده مـن متابعة الإجــراءات أو الخطوات الأخرى , و يبدأ هذا
النموذج بمقابلة أولية تتيح في ضوئها للمرشح إما بالتقدم للخطوة الثانية أو
استبعاده نتيجة عدم توافر بعـض الصفات المرغوبة لديه , أو وجود بعض
الصفات الغير مرغوب فيها للأداء , أما الخطوة الثانية فتتمثل بقيام المرشح
بملء استمارة خاصة معدة مسبقاً من قبل إدارة المنظمة و التــي تسمـح
بموجب المعلومات الواردة فيـها مـرور المرشح إلــى الإجـراء الثالث أو
استبعاده , و هكذا حتى نهاية خطوات و إجراءات النموذج و هو التعيين
النهائي.
و فيما يلي مخططاً يوضح إجراءات نموذج ابربروك .
الاختبارات
مقابلة محددة
مراجعة تاريخ المتقدم
اختبار نهائي من قبل المشرف
الاختبار المبدئي
التوظف
أسباب الرفض في مختلف خطوات الاختيار
غير لائق
ضعف في الأداء
ماضي ليس مرضياً
اكتشاف صفات غير طبية
تقدير اقل من المطلوب
معلومات غير مرغوب فيها
غير لائق من النواحي الشكلية ترك اثر غير مرضي
شكل يوضح إجراءات نموذج ابربروك
المطلب الأول :
تعريف التعيين :
هو العمل الذي يتم بموجبه إنتقاء أفضل و أنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة، لشغل وظائف خالية فيها، و ذلك على أساس موضوعي
و عادل، و في ضوء شروط و مواصفات معينة و مطلوب توافرها فيهم، يجري تحديها
من خلال متطلبات هذه الوظائف الشاغرة و من أجل تحقيق غاية أساسية هي :
تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته بكفاءة، و تحقيق أهداف المنظمة و أهدافه
من خلال إرتفاع إنتاجية الأفراد بوجه عام .
المطلب الثاني :
خطوات التعيين :
يمكننا إجمال خطوات الإختيارو التعيين كمايلي :
1*المقابلة المبدئية :
بناء على إعلانات الشركات عن الوظائف الشاغرة فيها، يزور الشركة متقدمين
لشغل هذه الوظائف و عادة تعين المؤسسة موظف بإدارة الأفراد مطلع على أمور
الوظائف الشاغرة للإجابة على تساؤلات المتقدمين، كما أنه يختار و فقط
المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة من ناحية الخبرة أو التعليم، فمثلا إن كان
من شروط إحدى الوظائف وجود خبرة خمس سنوات و تقدم أحد الأشخاص و لديه خبرة
سنة واحدة فيقوم الشخص المسؤول هنا بإستبعاده فورا من الخطوات التالية
لعملية الإختيار و التعيين .
2*إستيفاء طلب الإستخدام :
عند توفر الشروط اللازمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن يستوفوا طلبات التوظيف أو الإستخدام و عادة ما تكون هذه الطلبات مطبوعة
و جاهزة و بشكل خاص يناسب الشركة، و يجب إتباع الأساليب العلمية في تصميم طلب الإستخدام و البعد عن الكيفية و العشوائية .
و يمكن القول أن طلب الإستخدام هو دعوة من الشركة إلى المتقدم لإعطاء كافة المعلومات المتعلقة بشخصه.
3*إختبارات العمل :
يستخدم الإختبار كأحد الوسائل للوقوف على مدى مناسبة المتقدمين و الذي تبين
من فحص طلباتهم أنهم مناسبون للعمل، و تستعمل الإختبارات في الدول
المتقدمة بشكل كبير إلا أنها لا تستعمل في المجتمعات العربية بالشكل الكبير
كما يمكن القول أنها في كثير من الأحيان تكون غطاء لنتائج محضرة مسبقا .
و يمكن التعرف على أنواع الإختبارات في الشكل التالي :
4*المقابلة الشخصية الشاملة :
من الخطوات المهمة في تعيين المتقدمين للعمل إذ أنها تمثل مرحلة إحتكاك
مباشر بالمتقدم، إضافة إلى فرصة التعرف على الشكل الخارجي للمتقدم، قوة
الشخصية لديه، كيفية تحليله للأمور .....إلخ .
كما أنها فرصة لتأكد من المعلومات المكتوبة في طلب التوظيف و الوقوف على مدى صحتها .
5*التحري عن المتقدم :
تعتمد الإدارة على أراء المدراء السابقين للمتقدم للعمل و كذلك أراء
أصدقائه و أساتذته، و يتم أحيانا الإتصال بالمنشأة السابقة التي كان
المتقدم يعمل بها للوقوف على إمكانياته خلال عمله السابق .
6*الترشح للتعيين :
بناء على الخطوات السابقة يتم إعداد قائمتين الأولى يوضع فيها أسماء
المتقدمين للعمل و الذين يناسبون ملىء الشواغر الحالية، و الثانية لائحة
الإنتظار و هي لائحة تحتوي أسماء الأفراد المناسبين للعمل بالشركة و لكن لا
يوجد شواغر مناسبة لهم الآن و لذلك تحتفظ بهم الشركة في سجلاتها للعودة
إليهم عند الحاجة، أو من الممكن أحيانا وضع أشخاص معيين على لائحة الإنتظار
ريثما يتم جمع معلومات أكثر عنهم و ترسل هاتين القائمتين مع كل التفاصيل
للإدارة العليا .
7*الفحص الطبي :
تمثل عملية الفحص الطبي المرحلة الأخيرة من مراحل الإختيار و التعيين لأن
وضع الرجل المناسب بالمكان المناسب لا يتطلب فقط مؤهلات علمية و عملية بل
يتطلب أيضا صحة مناسبة و يهدف الكشف الطبي إلى ثلاث أهداف رئيسية .
8 * قرار التعيين النهائي :
تمكن الخطوات السابقة من إتخاذ قرار التعيين، و ذلك بناء على المعطيات و
المعلومات المبينة نتيجة الخطوات السابقة و غالبــــا ما يتم إتخاذ قرار
التعيين من رئيس مجلس الإدارة أو الإدارة العليا بشكل عام مع الأخذ بعين
الإعتبار توصيات و النتائج التي ترفد بــها إدارة الأفراد .
المطلب الثالث :
من يقوم بالإختيار و التعيين :
تختلف إلى حد ما وجهات النظر في مسؤولية الأشراف على عملية الإختيار، إضافة
إلى اللغط الموجود بين المقابلة التي هي جــــزء من عملية الإختيار و
التعيين و بين مرحلة الإختيار و التعيين ككل، و لكن البحوث و الدراسات
العملية و الأكاديمية تؤكد عــلى أنــه من الأفضل أن يشرف مدراء الموارد
البشرية على عملية الإختيار و التعيين كأن يقوم هؤلاء المدراء على تقويم
الإجراءات و تقديم أدوات الإختبارات ، إضافة إلى تدريب المدراء التقنين على
تطبيقها، إذ أن وجود المدراء التنفيذيون في عملية الإختبار و
التـــــعيين هو من الهام جدا و ذلك لأنهم قريبون من المتطلبات العملية
للوظائف المطلوبة .
تعين بعض الشركات الكبيرة و المتخصصة في قطاعات حساسة ( المصارف و شركات
التأمين العالمية ) إختصاصين علوم سلوكية و نفسية في عملية الإختيار إذ أن
هؤلاء المختصين يستطيعون تحديد المتطلبات الفسـيولوجية و النفسيـــــة و
الميــــــول المطلوبـــــة في كل وظيفة بشكل أقدر من غيرهم .
**يمكننا القول أن عملية الإختيار و التعيين هي عملية مهمة و أساسية في
حياة أي شركة أو منظمة أو مـــؤسسة ذلك لأنــها تـرفد الشركة بالعنصر
البشري الخلاق المبدع، و هذا العنصر إنما هو العنصر المشرف على باقي عناصر
الإنتاج إضافة إلى العنصــر البشري هوالذي سيحدد هوية الشركة من خلال
تأديتها لأعمالها و معاملتها لزبائنها و طريقة تطوير الأعمال .....إلخ .
لذا يجب على الشركات الأخذ بعين الإعتبار أهمية الإختيار و الإبتعاد قدر
الإمكان عن الوسائل العشوائية في عملية الإختيار و التي غالبا ما تكلف
الشركة الكثير .
بعد تصفية المرشحين للعمل من خلال المراحل السابقة يصبح قرار التعيين
للمرشحين المقبولين، أمرا واجبا، حيث يستهدف التعيين مبدأ وضع الشخص
المناسب في المكان المناسب، فيصدر قرار التعيين من الإدارة العليا في أغلب
المنظمات و يحدد لذلك إطـــــــار رسمي يحدد حقوق وواجبات هذا الموظف
الجديد و الذي يتمثل في عقد العمل الذي يتم الإتفاق حول محاوره التي تتمثل
بشكل عـام فيمايلي :
تاريخ بداية العقد .
مكان ممارسة الوظيفة .
إسم الوظيفة .
الأجر .
مدة العقد .
القانون الداخلي للمنظمة .
مراكز التقييم :
يتبع الأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابليتهم و قدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها .
أن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختيار المديرين للمواقع
الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات و قدرت يتم تحديدها وفق
الإجراءات التالية :
1* يتم ضم المتقدمين للوظائف الإدارية إلي الورشة الخاصة بالعمل الإداري و مراكز التقييم .
2* يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين و المديرين المتمرسين لمتابعة
أداء المرشحين من المديرين , و غالباً ما يكـون عدد هؤلاء الاستشاريين من
( 6 - 8 ) استشاري .
3* إعداد أسئلة للمتقدمين و وضعهم في مواقف للكشف عن إمكانيتهم في حل
المشكلات اليومية و المفاجئة و كيفية اتخاذ القـرارات بصددها و كذلك مناقشة
الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4*تسجيل النتائج و الملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض و التصوير و من ثم تلخيص كافة النتائج .
5*ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم اعلي من غيرهم .
المطلب الرابع :
الإدماج :
بعد التعيين تأتي مرحلة الإدماج و هي مرحلة مهمة جدا، بل هي النقطة الحاسمة
في حياة الفرد و المؤسسة، فخلال هذه المرحلة يــبدأ برامج الإنضباط و
زيادة الوعي بلوائح العمل و التعريف بإجراءاته، و أن المؤسسة جاءت في
إلتزامه بالإستجابة لمتطلبات العمــــــل و أن سلوك موضوع تقييم مستمر و
دائم .
و في الأخير قد تضع الإدارة بعض المقاييس للحكم على كفاءة سياسة الإختيار و
التعيين المنتهجيين و مدى نجـــاحها في إخـــــتيار الأشخاص المناسبين
للعمل، و الإطمئنان على سلامة مراحل الإختيار، و التعيين تتبع المنظمة بعض
المعايير منها :
* متابعة الموظف في العمل و التعرف على مدى كفاءته في أداء عمله .
* التعرف على مدى تناسب قدرات الفرد و خبرته و مؤهلاته مع طبيعة العمل المناط إليه .
* التعرف على إمكانية الفرد في التأقلم مع زملائه و ظروف عمله الجديد .
* قدرة العمل المختار على الإبداع .
* سلوك الفرد داخل المنظمة من خلال الملاحظات الدائمة و المستمرة حول تحركاته، الإنضباط و مدى فاعليته أثناء الأداء .
* التأخرات و الغيابات من معايير قياس التعيين الجيد .
الخاتمة
لكي تتمكن إدارة المواد من معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية لا بد لها من معايير واضحة و دقيقة لتقدير أداء تنفيذ
إستراتيجيتها، وإن كان هناك من معيار دقيق يمكنها أن تقدر من خلاله أداء
تنفيذ إستراتيجيتها فلن تخرج عن معيار مدى مشــــاركة إستراتيجية إدارة
الموارد البشرية في تحقيق فاعلية الأداء التنظيمي داخل المنظمة، فنجاح
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية يظهـــر بوضوح في نجاح الأداء التنظيمي
للموارد البشرية، وليس النجاح فقط بل النجاح المتميز الذي يظهر من
خــــــلال مســـتويات الأداء العالية للموارد البشرية داخل المنظمة، وهذا
النجاح المتميز لأداء العاملين نتج – بلا شك – عن حسن إختيار
العامــــلين المؤهلـــين الذين خاضوا جميع مراحل التوظيف بنجاح منقطع
النظير و الذي سينجم عنه مستقبلا ولاء و إنتمـــــاء و رضا الــعاملين
وذلك ما حققته فيهم إستراتيجية ناجحة لإدارة الموارد البشرية، فيؤدي
بالقطع إلى تمكين المنظمة من تحقيق رسالتـــها وأهدافها أي تـــــحقيق
إستراتيجيتها العامة .
ملحق:
أولا :
أخطاء شائعة في التعيين و الإختيار من قبل المسير لإدارة الموارد البشرية :
تمتص قرارات التوظيف التي ينتج عنها توظيف سئ وقت تنظيمك، و موارد التدريب و طاقته النفسية.
فيمايلي نعرض لأكثر الأخطاء خطورة و التي يمكن أن ترتكبها في إختيارك
للموظفين، تجنبها و كن حذا لئلا تقع بـها، فإختيارك لموظفيك سينعكس لا شك
سلبا أو إيجابا على نمو منظمتك و تطورها .
من الأخطاء التي ترتكبها في عملية إختيارك للموظفين :
1* عدم إطلاعك على مؤهلات المتقدم قبل المقابلة :
مكالمة هاتفية لمدة نصف ساعة توفر ساعات من وقت التنظيم، إن المسح المسبق
لطلبات التوظيف أمر مطلوب، بل و ملح أيـضا لإختيار الأفضل، ستكتشف من خلال
هذه العملية ما إذا كان المتقدم يتمتع بالمعرفة و الخبرة التي تحتاجها.
يمكن أن تعرف من خلال مسحك لطلبات التوظيف من يطلب راتبا
